Lean Excellence als First-Tier Supplier (Teil 3/8): Fokussierung auf den Kernprozess

Lean Excellence als First-Tier Supplier (Teil 3/8): Fokussierung auf den Kernprozess

Kernprozesse für die Leistungserstellung des First-Tier Suppliers leiten sich direkt aus der Leistungsvereinbarung mit dem OEM ab. Der Kunde entscheidet zwar zunächst, welche Prozesse er kompensiert, der First-Tier Supplier ist aber ebenso gefordert, dem Kunden transparent zu machen, welche Prozesslandschaft für die gewünschte Leistungserstellung insgesamt notwendig ist. Der klassische Lean-Ansatz bietet hierbei die Unterscheidung von Value-adding- und Non-value-adding-Prozessen und die möglichst weitgehende Eliminierung von Letzteren. Lean Excellence geht aber noch weiter. Durch konsequente Ausrichtung des Geschäftsmodells an den eigentlichen Kernprozessen sind Supportprozesse gegebenenfalls vermeidbar. Das Geschäftsmodell determiniert also weitgehend die Prozesslandschaft. Eine Prozessanalyse kann nur innerhalb der durch das Geschäftsmodell und dem davon abgeleiteten Vergütungsmodell abgesteckten Grenzen Optimierungen vornehmen. Die strategische Umgestaltung des Geschäftsmodells durch Orientierung an Lean-Prinzipien ist zunächst vorrangig zu betrachten, muss allerdings auch Wettbewerbs- und Industrieumfeld berücksichtigen. Für eine detaillierte Ausgestaltung eines „leanen“ Geschäftsmodells muss in einem zweiten Schritt analysiert werden, welche Supportprozesse zur Unterstützung der Kernprozesse unbedingt notwendig sind. Dies muss dem Kunden entsprechend vermittelt werden. Die Kernprozesse selbst sind „lean“ auszugestalten, Aufwände für die unbedingt notwendigen Supportprozesse sind zu minimieren und deren Prozessstabilität zu gewährleisten. In der Praxis werden Supportprozesse in der Leistungsvereinbarung oft nicht klar bezüglich des zu erwartenden Umfangs defi niert, was später zu unerwartet hohem administrativem Aufwand führen kann. Dieser muss dann unter Umständen über die erwirtschaftete Marge getragen werden. Ein typisches Beispiel dafür liegt vor, wenn ein eingeschwungener Prozess, beispielsweise durch Neuteil- oder Neuproduktanläufe des OEMs, gestört wird. Nachverhandlungen mit dem OEM sind zu diesem späten Zeitpunkt meist schwierig; die „Beweislast“ liegt meist zunächst beim First-Tier Supplier.
Um einem Lean Excellence-Ansatz gerecht werden zu können, sollte der First-Tier Supplier bereits im Vorfeld eine genaue Analyse der notwendigen Gesamtprozesslandschaft vornehmen und eine Risikoabschätzung für einen zu erwartenden administrativen Aufwand in die Kalkulation des Geschäftsmodells mit einbeziehen. Ziel muss es sein, dem OEM eine aufwandsbezogene Transparenz bezüglich seiner Anforderungen zu liefern – ihm einen „Spiegel“ vorzuhalten, um gegebenenfalls eine Vergütung für zusätzliche, über den Kernprozess hinausgehende Aktivitäten zu erhalten. Zusammenfassend ist Lean Excellence also nicht nur die Fokussierung auf „leane” Kernprozesse und die Vermeidung von „Non-value-adding“-Prozessen, sondern die konsequente Ausrichtung des Geschäftsmodells an den Kernprozessen und die Einbeziehung und Vermarktung von notwendigen unterstützenden Prozessen in das Geschäfts- und Vergütungsmodell.

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