Lean Excellence als First-Tier Supplier (Teil 4/8): Lean Collaboration – Partnerschaftliche Gestaltung der Supply Chain

Lean Excellence als First-Tier Supplier (Teil 4/8): Lean Collaboration – Partnerschaftliche Gestaltung der Supply Chain

Aus Sicht des First-Tier Suppliers müssen, neben der Ausbildung einer exzellenten Kundenbeziehung vor allem Optimierungspotenziale auf der Beschaffungsseite durch eine partnerschaftliche Gestaltung der Supply Chain erschlossen werden.
Grundsätzlich ist die Entscheidung des First-Tier Suppliers über Lagerhaltung durch teile-, lieferanten- und kundenbezogene Parameter bestimmt. Lagerhaltung kann über Sicherheitsbestände, konventionelle Lagerbestände oder über Montagepuffer organisiert sein. Dabei ist vor allem die garantierte Versorgungssicherheit des OEMs vorrangig. Im speziellen Fall des First-Tier Suppliers ist gegebenenfalls jeder Bestand vor dem OEM zu rechtfertigen. Lagerbestand ist eine der acht Arten der Verschwendung (japanisch “Muda”) und dessen Notwendigkeit wird bei einem Logistik-Audit des OEM unter Umständen in Zweifel gezogen. Während ein klassischer, gegebenenfalls missverstandener „Lean“-Ansatz auf die Reduzierung dieser Bestände wirkt, sind in der Praxis viele Aspekte maßgebend: Der First-Tier Supplier muss die Kundenvereinbarung honorieren, die gegebenenfalls Sicherheitsbestände zur Kompensation von Transport- und Lieferausfällen vorsieht. Lange Anfahrtswege oder Import aus Ländern mit unsteter Zollabwicklung verkomplizieren den Inbound- Logistikprozess und müssen über Lagerhaltung kompensiert werden. Auch der unstete Abruf seltener Varianten erhöht in der Tendenz die nötige Bevorratung. Der „leane” Grundgedanke lässt sich also nicht in jedem Fall konsequent durchhalten. In einem Lean Excellence-Ansatz sollte der Fokus daher auf eine kostenoptimale Gesamt-Supply Chain gelegt werden. Bei gegebener Transparenz von Prozessen und Beständen für alle beteiligten Parteien kann diese über eine partnerschaftliche Gestaltung von Logistikaktivitäten realisiert werden, in der unterschiedliche lokale Bedingungen und Interessen über die einzelnen Stufen der Supply Chain ausgehandelt wurden. Als Beispiel sei an dieser Stelle das Gutschriftenverfahren erwähnt. OEMs setzen dies in vielen Fällen bereits ein. Hier „zählt“ der OEM die von ihm selbst fertiggestellte Produktmenge und kompensiert den First-Tier Supplier für die eingebrachte Einsatzmenge der entsprechenden Komponenten. Abweichende Mengen, z.B. aufgrund von Qualitätsmängeln, werden über einen Ausnahmeprozess belastet. In einem Fertigungsverbund von OEM, First- und Second-Tier Supplier soll der Materialfluss möglichst konstant und stetig sein. Gleichzeitig minimiert die Verstetigung des Werteflusses und die möglichst automatisierte Abwicklung des Materialflusses den Aufwand für die begleitenden administrativen Supportprozesse. Bei konsequenter Verfolgung dieses Prinzips mittels Gutschriftenverfahren, das in der Regel durch Passieren des Produkts an einem Meldepunkt gestartet wird, kann der Aufwand in allen Lieferanten-Tiers reduziert werden. Da in solch einem Fall jedoch lediglich Ausnahmefälle detailliert analysiert werden, müssen die Supply Chain-Parteien einander vertrauen und anerkennen, dass die „leane” Gestaltung von gemeinschaftlichen Prozessen auch im gemeinsamen Interesse liegt. Die partnerschaftliche Gestaltung der Supply Chain und der entsprechenden Supportprozesse kann in gemeinsamen Arbeitsgruppen erarbeitet werden. Hier können Regeln und Richtlinien thematisiert werden, beispielsweise die Erörterung der Frage, wie mit geringen Wertdifferenzen in den Gutschriften umgegangen werden soll, ohne den Kontrollaufwand unnötig zu steigern. Die kosten- und aufwandsoptimale Gestaltung ist in der Praxis meist nur möglich, wenn diese Vertrauensbasis und Transparenz über interne Prozesse des jeweils anderen geschaffen ist. Wir nennen diesen Idealzustand „Lean Collaboration“. Ähnlich ist die Schaffung von Beständen in der Supply Chain zu sehen. Die Bestände sollten nur dort gezielt geschaffen werden, wo Umständen entgegengewirkt werden muss, die nicht durch eine der Supply Chain-Parteien zu vertreten sind. Damit verbunden ist die Frage des Eigentumsübergangs. Sollte dieser bei jedem physischen Überschreiten der Werksgrenze durch das Produkt bzw. Zwischenprodukt stattfi nden (der klassische Fall), so muss auch in jedem „Tier” eine Bewertung von Lagerbeständen stattfi nden. In einem Fall war das Geschäftsmodell eines First-Tier Suppliers eher als Dienstleistungsmodell zu sehen: Der OEM verhandelte direkt mit dem Second-Tier über Preise und Lieferkonditionen. Der First-Tier Supplier tätigte lediglich die Abrufe auf die zentralen Kontrakte. Jene lagen beim OEM und es kam zu vielen Abstimmaufwänden, da Preis- und Teilegültigkeit für den First-Tier Supplier nicht durchweg transparent waren. Dies betraf auch die Bewertungspreise für den eigenen Lagerbestand der Komponenten sowie die Einkaufs-und Verkaufspreise. In einem solchen Geschäftsumfeld könnte man in Frage stellen, ob die Bewertung und das Eigentum an den Komponenten zwangsläufi g sind. Der Bewertungsprozess stammt aus einem klassischen Geschäftsmodell, seiner Ableitung von Lieferanten und Kundenbeziehung und der buchhalterischen Sicht auf diese. Im Sinne eines Lean Excellence-Ansatzes ist „Wert“ erst dann geschaffen, wenn für einen Kunden das von ihm gewünschte Produkt zum gewünschten Termin produziert, geliefert und in Folge von ihm kompensiert worden ist. Ein aufgrund von Falscheinschätzung im Lager liegen verbliebenes Produkt ist Verschwendung („Muda“). Ein Prozess zur Bewertung eines solchen Bestandes ist noch mehr „Muda“. Daher sind im Sinne eines Lean Excellence-Ansatzes solche Aktivitäten zu reduzieren. Da ein Bewertungsprozess, sofern die Supply Chain nicht ganz auf Bestände verzichten kann, jedoch allein schon aus steuerlichen Gründen stattfinden muss, wäre ein überlegenswerter Ansatz, diesen Prozess in o.g. Szenario durch den Second-Tier Supplier bis zum Zeitpunkt der Begutschriftung durch den First-Tier Supplier anzusiedeln. Hier fände der Eigentumsübergang also nachgelagert und nicht zum Zeitpunkt der Lieferung statt (Lieferantenkonsignationsbestand). Im genannten Fall hatte der First-Tier Supplier, abhängig vom OEM, beide aufgezeigten Modelle im Einsatz. Die unterschiedliche Aufstellung der Prozesse war kundengetrieben. Im Fall des nachgelagerten Eigentumsübergangs agierte der First-Tier Supplier ohne eigenen wertmäßigen Einkaufsteilbestand; seine Buchhaltungsprozesse waren dadurch stark vereinfacht. Der nachgelagerte Eigentumsübergang ist aus Sicht der Zahlungsströme aufgrund von Zahlungsbedingungen, Bestandsvorlaufzeiten und „lead time” für die beteiligten Parteien dem klassischen Modell von Lieferung und Rechnung in vielen Fällen vergleich bar. Ein optimierter Materialfl uss und schneller Materialdurchsatz sorgt in der Regel dafür, dass dieses Modell im direkten Vergleich zum klassischen Modell Cashflow-neutral ist. Zusammenfassend kann Lean Collaboration als Bündel von Maßnahmen betrachtet werden, um im Rahmen eines Lean Excellence-Ansatzes Optimierungsreserven durch die partnerschaftliche Gestaltung der Supply Chain zu erschließen. Bei entsprechender Vertragsbasis zwischen den Partnern kann dies durch die Ablösung klassischer Geschäftsmodelle mittels konsequent „lean”-orientierter Prozesse geschehen.

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