Lean Excellence als First-Tier Supplier (Teil 6/8): Pflege einer durchgängigen und steten Verbesserungskultur

Lean Excellence als First-Tier Supplier (Teil 6/8): Pflege einer durchgängigen und steten Verbesserungskultur

Das japanische Management-Konzept des Kaizen als die „Veränderung zum Besseren“ proklamiert die Abkehr von der reinen Ergebnisorientierung hin zu einer Fokussierung auf effizienzrelevante Handlungen und die organisatorische Umwelt bei der Ergebniserstellung. Im Vordergrund steht dabei die Verringerung des „Muda“, der Verschwendung, durch kontinuierliche Verbesserungsbemühungen mit dem Zweck des Abbaus nicht wertschaffender Aktivitäten. Ziel eines First-Tier Suppliers muss sein, im Rahmen eines Lean Excellence-Ansatzes einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Unternehmen zu implementieren und die Mitarbeiter zu ertüchtigen, weitgehend eigenständig „leane” Geschäftsprozesse zu gestalten. Die kontinuierliche Realisierung von Verbesserungsvorschlägen durch Mitarbeiter der eigenen Arbeitsgruppen führt langfristig zu einer deutlicheren Steigerung der Produktivität als die Planung umfangreicher Konzepte durch den höheren Führungskreis mit dem Ziel, tiefe Eingriffe in bestehende Arbeitsabläufe durchzusetzen. Dieser Ansatz stellt die genaue Gegenposition zum Reengineering dar – als fundamentales Überdenken und radikales Neudesign der existierenden Geschäftsprozesse – hin zu theoretisch effizienten, jedoch eventuell kulturell nicht akzeptierten, zudem praktisch unerprobten Neuprozessen. Entgegen der Philosophie des Lean Excellence-Ansatzes, finden viele Verbesserungsmaßnahmen nach wie vor über das Management ihren Weg in das Unternehmen. Wie kann aber die Basis motiviert sein, Verbesserungen anzustoßen und umzusetzen, wenn sie kontinuierlich „overruled“, weder konsultiert noch beteiligt wird? Schnellere Regelkreise im Verbesserungszyklus fi nden sich in der Regel dann, wenn ein systematisches „Empowerment“ und eine Basisteamstruktur, die in der Lage ist, Verbesserungen anzustoßen und zu koordinieren, ein durch Stabsstellen gekennzeichnetes zentralistisches Verbesserungswesen ersetzt.
Dabei wird eine angstfreie und kreativitätsfördernde Umwelt vorausgesetzt, so dass neben der Diskussion neuer Ideen auch die fortwährende Evaluierung getroffener Annahmen aktueller Prozesse stattfinden kann. Eine real erlebte Selbstinstruierung von Maßnahmen zur Verbesserung von Qualität,Zeiteffi zienz und Kostenstrukturen in den Arbeitsprozessen führt zudem zur Identifikation des Mitarbeiters mit Unternehmen und Produkt und zum Abbau eventuell vorhandener Entfremdung, folglich zur höheren Arbeitszufriedenheit.

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