Globales Projektmanagement & -controlling im Maschinen- und Anlagenbau (Teil 1/7)

Globales Projektmanagement & -controlling im Maschinen- und Anlagenbau (Teil 1/7)

Wettbewerbsvorteile durch Kostentransparenz und zielorientiertes Projektcontrolling

Die Planung und Abwicklung  von Kundeneinzelfertigungsprojekten gehört zu den wichtigsten Disziplinen im Maschinen- und Anlagenbau. Die Komplexität dieser Projekte ist durch die werksübergreifende Zusammenarbeit in globalen Supply Chains stetig angestiegen. Durch die Nutzung erweiterter Planungs-und Steuerungssysteme sowie eine Strukturierung des Planungsprozesses mit eindeutig definierten Verantwortlichkeiten können optimierte Planungs- und Projektergebnisse erzielt werden.

Der Maschinen- und Anlagenbau ist mit einem Weltumsatz von 2,1 Billionen Euro im Jahr 2011 (ohne Serviceleistungen, Quelle: VDMA) einer der weltweit größten und wichtigsten Industriezweige. Trotz der seit dem Krisenjahr 2009 instabilen Weltwirtschaft konnte sich dieser Industriezweig schnell wieder erholen und seit jenem Jahr ein nominales Umsatzplus von 40 Prozent verzeichnen, Tendenz steigend. Die deutschen Maschinenbauer haben mit einem Umsatz von 230 Mrd. Euro den viertgrößten Anteil am Weltmarkt, der von China mit einem Anteil von 27 Prozent angeführt wird. Betrachtet man nur die Exportzahlen, belegt Deutschland mit einem  Anteil von 16,5 Prozent am Welthandelsvolumen sogar Platz 1 der Rangliste. Der Erfolg deutscher Unternehmen ist allerdings keine Selbstverständlichkeit.

Die Innovationszyklen im Anlagenbau werden immer kürzer und internationale Kunden verlangen stetig neue, exakt auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Produkte. Allein im Jahr 2010 lag der Umsatzanteil von Produktinnovationen deutscher Maschinen- und Anlagenbauer bei 28 Prozent. Um die durch die Innovationskraft geschaffenen Wettbewerbsvorteile nachhaltig zu nutzen, dürfen sich global tätige Anlagenbauer nicht nur auf der eigenen Forschung und Entwicklung ausruhen. Im Fokus muss die Entwicklung und Nutzung  exzellenter Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette stehen.

Der internationale Maschinen- und Anlagenbau ist üblicherweise ein klassisches Engineer-to-Order-Geschäft (ETO), in dem Kunden exakte Anforderungen an langlebige Produkte stellen. Der ETO-Produktionsansatz bietet Unternehmen eine verstärkte Kundenorientierung durch Endprodukte, die auf die speziellen Anforderungen und Rahmenbedingungen des Kunden angepasst sind. Die Engineer-to-Order-Prozesse sind in den letzten Jahren jedoch zunehmend komplexer und schwerer beherrschbar geworden. Als treibende Faktoren können hierfür die kontinuierliche Globalisierung und Vernetzung der Welt, sowie der Fortschritt und die Technologisierung der Produktions- und  Logistikprozesse angesehen werden.

Ein Kunde erwartet dabei heute nicht nur ein technisch ausgereiftes Produkt von hoher Qualität zu einem geringen Preis. Er verlangt meist, dass eben dieses Produkt genau zu seinem Wunschtermin geliefert wird. Dieses Kundenverhalten stellt hohe Anforderungen an die Projektplanung in Unternehmen. Die Fähigkeit eines Unternehmens, Aufträge termingerecht zu beliefern, ist ein bedeutender Erfolgsfaktor am Markt.

Die werksübergreifende Abwicklung von Kundeneinzelfertigungsprojekten stellt gestiegene Anforderungen an die kurz- und langfristige Termin- und Kapazitätsplanung. Eine hohe Planungsstabilität und Transparenz in der Projektplanung erfordert daher ein intelligentes Zusammenspiel von werksübergreifender Grob- und Feinplanung sowie auf einem durch Erfassung und Aufbereitung der umfangreichen Daten und Informationen gestützten globalen Projektcontrolling und -management.

Die gestiegene Relevanz der Projektplanung und -steuerung in einer globalisierten Welt zeigt auch folgende Statistik: Ein typischer Maschinenbauer

  • hat weltweit verteilte Produktionsstandorte,
  • kauft über die Hälfte der Komponenten ein,
  • exportiert 2/3 aller Güter in das Ausland,
  • agiert mit einer Kapazitätsauslastung von über 90 Prozent am Maximum,
  • sieht sich mit zunehmend stärkeren Wettbewerbern aus den Emerging Markets konfrontiert.

(Quelle: VDW)

Steigende Anforderungen an die Lieferzeiten erfordern  eine auf kurze Durchlaufzeiten optimierte Auftragsabwicklung. Verzögerungen im Zeitplan können nur begrenzt aufgefangen werden, da weniger Zeitreserven zur Verfügung stehen.

Die Folge: nur zwei Drittel aller Projekte werden innerhalb des vorher festgelegten Zeitraums fertiggestellt. 12 Prozent der Projekte überzogen dabei das Budget und 21 Prozent wurden nicht im vorgesehenen Zeitrahmen abgeschlossen. (Quelle: Studie „Projektcontrolling und Projektrisikomanagement im Anlagenbau“)

Der Zeitverzug und die Budgetüberschreitungen sind dabei häufig auf folgende Probleme zurückzuführen:

–          Ungenaue Ressourcenplanung

–          Zu spätes Erkennen von Ressourcen-engpässen (Maschinen, Personal, Lieferanten)

–          Fehlende Kosten- und Erlöstransparenz in globaler Projektabwicklung

–          Setzen unerreichbarer Zeitziele und –versprechungen in der Angebots- und Grobplanungsphase

–          Ungenaue Projektplanung und –steuerung in späteren Projektphasen


Die resultierende Komplexität der Projekt- und Produktionsplanung stellt die Fachbereiche in Unternehmen vor neue Herausforderungen:

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Vertrieb:
„Welcher realistische Liefertermin kann angesichts der technischen Komplexität des Kundenprojektes sowie der internationalen Arbeitsteilung dem Kunden angeboten werden?“

Produktion: „Wie erstellen wir synchronisierte Produktionspläne unter  Einbeziehung der globalen Ressourcen und Restriktionen (Kapazitätsengpässe, Komponentenverfügbarkeit, etc.)?“

Logistik: „Wie koordinieren wir die Materialbereitstellung in internationalen Projekten?“

Projektcontrolling: „Wie erhalten wir Transparenz über die Budget- und Kostensituation auch für lokale Leistungsbestandteile (z.B. Baustellenmontage, lokale Fertigung) ?“

Diese Fragen sind charakteristisch für Unternehmen, in denen die werks- und unternehmensübergreifende Projektplanung Potenziale zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bietet.

Für einige der betroffenen Unternehmen sollte sich zunächst die zentrale Frage stellen, welche Aufgaben eigentlich das Projektmanagement bei der Auftragsabwicklung zu erfüllen hat.

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In erster Linie bildet der Projektleiter den Punkt, an dem alle Informationen zu dem Projekt zusammen laufen. Das bedeutet er ist in allen Phasen des Projekt involviert um jederzeit den Blick auf das „Big Picture“ in einer gesamtheitlichen Sichtweise zu haben. Gleichzeitig bildet er die Schnittstelle zum Kunden und berichtet über Fortschritte bzw. Fertigstellung des Projekts.

Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, ist es für ein effizientes Projektmanagement unabdingbar, zeitnahe Informationen als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu haben. Besonders im globalen Maschinen- und Anlagenbau ist genau dieser Punkt nicht selbstverständlich. Lieferanten, Produktionswerke, Planungsstandort und der Kunde sind in der Regel geographisch weit voneinander entfernt. Um zeitnahe Informationen zu ermöglichen, können verschiedene Ansätze, auch parallel, verfolgt werden, wie beispielweise

  • integrierte Projektgrob-und –feinplanung,
  • integrierte Beschaffungsplanung und – abwicklung,
  • integriertes Projektcontrolling,
  • zentrales Projektreporting und
  • zentrales Dokumentenmanagement.

Es ist offensichtlich, dass diese Aufgaben in einem Großprojekt nicht von einer Person gestemmt werden kann. Für ein effizientes Projektmanagement im globalen Maschinen- und Anlagenbau ist der intelligente Aufbau eines Projektteams von oberster Priorität. Dabei steht der Projektleiter an der Spitze der Projekthierarchie, auf zweiter Ebene kommt die Projektplanung, Projektcontrolling und Projektdurchführung in Form der dafür verantwortlichen Fachbereiche.

Insgesamt umfasst eine globale Projektabwicklung eine mehrschichtige Prozesslandschaft, die sich aus Projektmanagement, Projektcontrolling, Projektabwicklung sowie Globale Supply Chain Planung und -abstimmung zusammensetzt (vgl. Abbildung 1Abbildung 2).

Der Bereich der Projektabwicklung lässt sich im Bereich ETO in die Planung, das Engineering, die Beschaffung und die Produktion der Maschinen, sowie Lieferung und Fakturierung unterteilen. Auch wenn der Prozess nicht mehr in den Bereich der Projektrealisierung fällt, sollte auch die Instandhaltung und Wartung als After-Sales-Service mit in diesen Prozess aufgenommen werden.

BearingPoint hat für die Bereiche Projektplanung und Projektcontrolling im Laufe der letzten Jahre einige Lösungen erarbeitet, die in den folgenden Whitepapern „Integrierte Grob-und Feinplanung“ sowie „Globales Projektmanagement &-controlling im Maschinen- und Anlagenbau“ detailliert beschrieben werden.

 

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