Unsere Erfahrungen (Teil 4/7)

Unsere Erfahrungen (Teil 4/7)

Wettbewerbsvorteile durch Kostentransparenz und zielorientiertes Projektcontrolling

Eine der wichtigsten Aufgabe des Projektcontrollings ist es in Zusammenarbeit mit dem Projektmanagement die Grundlage für die späteren Projekttätigkeiten zu legen, indem ein Aktionsrahmen geschaffen wird. Um diesen Aktionsrahmen zu verstehen, sollte zunächst die Begrifflichkeit des Projektcontrollings definiert werden.

Hinter dem Begriff des Projektcontrollings verbirgt sich eine multidimensionale Aufgabe der Betrachtung, Überwachung und Steuerung der drei voneinander abhängigen Aspekte: Ziele, Termine und Kosten. Viele verbreitete Projektmanagement-Methoden stellen diese Aspekte, zur Verdeutlichung der Interdependenzen, in einem Dreieck dar (siehe nachfolgende Abbildung ).

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Die Konsequenz der Differenzierung dieser drei Aspekte ist eine dreigeteilte Betrachtungsweise im Controlling:

  1. Ziel- und Ergebniscontrolling:

Zu Beginn jedes Projekts, sei es ein kleines, relativ einfach überschaubares oder ein Multimillionenprojekt, das über mehrere Jahre angelegt ist, steht eine Planung. In den meisten Fällen wird damit begonnen die Projektziele zu definieren und daraus Arbeitspakete zu schnüren. Man spricht im Rahmen einer Zielplanung also vor allem von einer Projektstrukturierung. Die Projektziele werden häufig vom Auftraggeber in Form eines Lastenheftes dargereicht. Diesem abgeleitet sollte ein Projektstrukturplan erstellt werden. Die Strukturierung kann dabei anfangs grob ausfallen und später feiner granuliert werden. Entscheidend bei der Projektstrukturierung ist letztendlich, dass das Projekt in handhabbare Arbeitspakete heruntergebrochen wird, über die man im Einzelnen problemlos den Überblick behalten kann. Der Planung gegenübergestellt ist die Abarbeitung der einzelnen Arbeitspakete. Durch zeitnahes Rückmelden und Statusändern von Projektelementen bzw. Elementgruppen kann der Fortschritt gemessen werden und gegebenenfalls eine Umpriorisierung von Projektaspekten erfolgen, falls sich an gewissen Stellen Defizite offenbaren. Das Ziel-und Ergebniscontrolling wird zu großen Teilen von den folgenden Controllingaspekten abgedeckt. Dennoch sollte die Steuerung einer strukturierten Abarbeitung aller Projektaufgaben nicht vernachlässigt werden.

  1. Termincontrolling:

Die bestehenden Arbeitspakete werden unter Berücksichtigung von u.a. Planungs- und Konstruktionszeiträumen, Beschaffungs-, Produktions- und Transportzeiten in einen zeitlichen Bezug gebracht. Es wird ein Projektablaufplan erstellt. Diesen zeitlichen Bezug stellt man am besten durch die Erstellung eines Netzplans her, der in die vorher erstellte Projektstruktur integriert wird. Auch hier gilt, dass die anfangs abgegebene Planung grob granuliert sein kann und in der Feinplanung später heruntergebrochen wird. Die Zeitplanung hat eine enorme Wechselwirkung mit der Grob-und Feinplanung, die im White Paper „Integrierte Grob- und Feinplanung, Wettbewerbsvorteile durch effiziente Planung und Steuerung globaler Projekte“ beschrieben wird. Innerhalb der controllingseitigen Zeitplanung steht vor allem die Gesamtablaufplanung im Fokus. Dies involviert alle Phasen des Projekts und geht über die Kernplanung der Kapazitäten, so wie sie in der Grob-und Feinplanung beschrieben wird, hinaus.

Aus Sicht des Controllings ergeben sich zwei Konsequenzen aus der Terminplanung des Projektablaufplans. Zum einen kann daraus eine Netzplankalkulation erstellt werden, die sowohl eine perioden- als auch kostenartengerechte Planung ermöglicht und daraus abgeleitet die Basis für eine Budgetierung bilden kann. Auf der anderen Seite kann und sollte eine Terminverfolgung auf Seiten des Projektcontrollings geschehen. Da es hier eine relativ große Überschneidung mit der Projektfeinplanung und –steuerung geben kann, sollte im Controlling vor allem eine Terminverfolgung auf Basis von Eckterminen und Meilensteinen erfolgen. Es gibt eine Vielzahl von Analysemöglichkeiten, wie in dieser relativ groben Betrachtungsweise Tendenzen für den Projektablauf identifiziert und ggf. Maßnahmen erarbeitet werden können. Als Analysemöglichkeiten bieten sich vor allem die Meilensteintrendanalyse und die Fortschrittsanalyse an.

  1. Kosten- und Erlöscontrolling:

Die Überwachung von Kosten und Erlösen ist die am meisten verbreitetste Form des Projektcontrolling. Allerdings wird hier oft nicht differenziert genug vorgegangen. So ist die Planung des Budgets dreigeteilt zu betrachten. Auf der einen Seite werden die Mittel für Materialien, Arbeitsstunden, Dienstleistungen und sonstige Aufwände geplant, die für die Umsetzung des Projekts notwendig sind. Auf der anderen Seite müssen auch die Erlöse geplant werden, damit alle Forderungen an den Kunden gestellt werden und keine Leistung in der Komplexität des Projektes vernachlässigt wird. Der dritte Teil der Planung beschäftigt sich mit den Zahlungsflüssen. Bei Unternehmen mit mehreren Projekten mit einem hohen monetären Volumen sollte sichergestellt werden, dass liquide Mittel zum jeweiligen Zeitpunkt X verfügbar sind. Kreditorisch müssen hierfür Beschaffungszeiträume und Zahlungskonditionen sowie Leistungszeitpunkte von Fremdleistungen betrachtet werden. Auf debitorischer Seite kann diese Planung relativ einfach durch die Aufstellung eines Fakturaplans im Rahmen der Erlösplanung und der Betrachtung der dem Kunden auferlegten Ziele durchgeführt werden .

Für die Planung der Aufwände und Erlöse wird vornehmlich eine Bottom-Up-Planung empfohlen. Wie im Termincontrolling bereits festgestellt, ist angeraten diese für eine besonders hohe Planungsgenauigkeit mittels einer Netzplankalkulation durchzuführen. Nicht nur die Planung der Budgethöhe wird exakter, durch das Verschieben von Netzplanvorgängen wird eine enorme Flexibilität in der Beplanung einzelner Perioden gewonnen. Es ist dabei zu beachten, dass nur durch die Involvierung der einzelnen Fachabteilungen eine belastbare Planung erstellt werden kann.

Die Planung sollte vom Projektleiter in Zusammenarbeit mit dem Projektcontrolling geschehen. Es ist wichtig zu verstehen, dass dies keine einmalige Aufgabe innerhalb eines Projektes darstellt sondern sich vielmehr um einen rollierenden, wiederkehrenden Prozess handelt (siehe Abbildung 5). Änderungsanträge müssen jedes Mal aufs Neue in die Zielplanung und daraus resultierend in die Zeit-und Budgetplanung mit eingebunden werden. Jegliche Ereignisse, seien sie positiv oder negativ, haben normalerweise Einfluss auf die geplanten Termine, das Budget oder beides. Eine aktuell gehaltene Planung hilft den Überblick über den Fertigstellungsgrad des Projekts zu behalten, was letzten Endes die Kernaufgabe des Projektcontrollings darstellt.

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Im globalen Maschinen- und Anlagenbau hat das Controlling dieser drei Dimensionen eine besondere Bedeutung. Die einzelnen Parteien sind weit voneinander getrennt und der Projektleiter hat nicht immer die Möglichkeit, den zeitnahen Überblick über alle Entwicklungen innerhalb des Projekts zu behalten. Es wird zwar eine Planung vom Projektleiter vorgenommen, allerdings benötigt das Controlling zeitnahe Ist-Daten um die Einhaltung der Planwerte regelmäßig zu prüfen und ggf. Maßnahmenempfehlungen für den Projektleiter abzuleiten. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, erweist sich häufig ein zentrales Reportingsystem als hilfreich. Dadurch können die aktuellen und Plan-Werte aus verschiedenen ERP-Systemen, der am Projekt beteiligten Werke, mit den zentral erfassten Planwerten abgeglichen werden.

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