Unser Lösungsansatz (Teil 6/7)

Unser Lösungsansatz (Teil 6/7)

Wettbewerbsvorteile durch Kostentransparenz und zielorientiertes Projektcontrolling

BearingPoint sieht den Schlüssel zu einem erfolgreichen Projektcontrolling in einer exzellenten Kostentransparenz und starken Zielorientierung. Dieser Anspruch beginnt bei einer filigranen Projektstrukturierung und führt über eine voll integrierte Prozesslandschaft bis hin zu einem durchdringendem Projektberichtswesen.

BearingPoint bietet einen kompakten Lösungsansatz, der in jedem Prozessschritt gemäß der gestellten Anforderungen exakt skalierbar ist. Neben den drei dargestellten Controllingbereichen zur Planung bzw. Plananpassungen eines Projektes gehört zur Projektabwicklung eines Großprojekts im Maschinen-und Anlagenbau eine komplette Prozesslandschaft.

Der Fokus dieses Lösungsansatzes liegt auf der Kosten-und Erlöskontrolle, wobei davon abgeleitet auch die anderen Projektaspekte mit berücksichtigt werden müssen. Anfangs werden die Maschinen- und Anlagenteile gemäß der Kundenanforderungen entwickelt. Im Anschluss werden diese, teilweise in eigener Fertigung, teilweise beim Lieferanten, hergestellt und ausgeliefert. Anlagenbauprojekte haben zudem häufig einen nicht zu unterschätzenden baulichen Anteil, der sich oftmals „unter dem Radar“ des Projektcontrollings befindet. Auch diese Kostenbestandteile müssen überwacht werden, sodass es hier keine Ausreißer gibt. Dabei wird die Planung und Kontrolle global anfallender Kosten als eine der größten Herausforderungen angesehen.

Als systemseitige Unterstützung eines integrierten Projektcontrollings wird die Einführung von SAP ERP mit Kernmodul PS (Projektsystem) empfohlen. Über dieses Modul kann geplant, kontiert und fakturiert werden, ohne einen Bruch in den Prozessen zu verursachen. Die Vernetzung in alle anderen SAP-ERP-Module macht es möglich. SAP PS bietet darüber hinaus eine Fülle von Funktionen zur Projektierung. Dazu zählen:

–          Planung und Budgetierung der Projekte (inkl. Freigabe durch Verantwortliche)

–          Integration aller für das Projekt relevanten Vorgängen und Prozesse in einer Struktur

–          Projektvorgangsbezogene Rückmeldung sowie Nutzung von Meilensteinen zur Messung des Projektfortschritts

–          Kontierung von Bestellungen auf Projekte unter Verwendung weicher und harter Budgetsperren

–          Ermöglichung einer aggregierten Grobplanung von Projektdauern und –kosten zu Beginn des Projektes und
während der Angebotserstellung.

Diese Funktionen bilden allerdings nur einen kleinen Ausschnitt über die Funktionsweise dieses Moduls.

Die Lösung für das Projektcontrolling sieht einen mehrstufigen Ansatz vor, der sich in das reine Kosten- und Erlöscontrolling innerhalb einer integrierten Projektabwicklung und das darauf aufgesetzte Termincontrolling unterteilt. Das Modell wird in drei Aspekte abgestuft betrachtet: die Kostenplanung und -rückmeldung, die Projektdurchführung und das Projektreporting.

Stufe 1: Kostenplanung und -rückmeldung

Als einfachste Art des Projektcontrollings kann eine hierarchische und kostenartengerechte Planung von Kosten und Erlösen installiert werden, die durch das Verbuchen von Rechnungsbelegen in der Finanzbuchhaltung gegenübergestellt werden können. Hier sollte die bereits beschriebene dreistufige Planung aus Kosten-, Erlös- und Cashflow-Planung zum Tragen kommen.

Bei der Konzeption des Projektsystems ist es von hoher Wichtigkeit, eine geschickte Aufteilung der Kostenarten vorzunehmen, um jede Aktion im Projekt auch monetär im Controllingbereich des ERP-System nachhalten zu können. Es muss immer auf das jeweils dafür vorgesehene Element des Projektstrukturplans kontiert werden, sodass eine genaue Kostenzuweisung möglich ist. Bei Nutzung des SAP ERP Projektsystem kann zusätzlich das PS-Cashmanagement eingerichtet werden. Dieses nimmt eine ganz besondere Bedeutung im Cashflow-Controlling von Projekten ein. Das PS-Cashmanagement erlaubt tagesgenaues Nachverfolgen von kreditorischen und debitorischen Zahlungsflüßen und offenen Rechnungen.

Bei der Stufe 1 handelt es sich insgesamt um eine einfache Form des Controllings. Sie bietet allerdings eine eher geringe Flexibilität. Planwerte sind in dieser Variante einzeln einzupflegen und bei Anpassungen zu ändern.

Stufe 2: Prozessintegration der Projektdurchführung

Die eigentliche Arbeit im Projektgeschäft ist der Bau von Maschinen und Anlagen. Da hinein fällt das Engineering, die Beschaffung bzw. Fertigung, Versand und Montage dieser Produkte mit allen logistischen Konsequenzen. Jeder dieser Schritte verursacht üblicherweise Kosten, die innerhalb des Projektablaufs erfasst werden sollten. Dieser sollte im Vorfeld innerhalb eines Projektablaufplans oder Netzplans festgelegt und, bestenfalls innerhalb einer Feinplanung in der Produktions- und Terminplanung, geplant werden. Hier werden die Kapazitäten ermittelt und gemäß des internen Verrechnungsschlüssels Bottom-Up auf die jeweiligen Arbeitspakete des Projektstrukturplans hochgeplant. Hinzukommt eine Abschätzung der Planungsaufwände im Bereich des Engineerings und ggf. der Bauplanung, avisierte Kosten für Maschinen und sonstige Fremdleistungen, sowie standardmäßig anfallende Aufwandsposten wie beispielsweise: Zölle, Fracht und Versicherung der zu versendenden Maschinenteile, Kosten für Dokumentationen, und weitere sonstige Kosten. Hier kann für gewöhnlich auf Erfahrungswerte zurückgegriffen werden, sodass für einige dieser Posten eine Kalkulationsvorlage besteht.

Alle Planungen sollten möglichst bis auf Periodenebene heruntergebrochen werden. Diese Abschätzung, gerade auf Kostenseite, stellt zwar eine enorme Herausforderung für die Planung dar, erweist sich aber im späteren Projektgeschäft spätestens dann als äußerst hilfreich, wenn bereits auf Monatsebene negative Projekttrends durch Budgetüberziehungen bemerkbar sind. Vor allem im Bereich der Stundenschreibungen auf einem Projekt, innerhalb einer periodischen Betrachtungsweise, kann eine höhere Belastung, als anfangs geplant, ein Indikator für einen unharmonischen Projektablauf sein. Auf Erlösseite kann die zeitliche Untergliederung der Planung eher einfach gehandhabt werden, insbesondere wenn mit Fakturameilensteinen gearbeitet wird. Im Bereich der Cashflowplanung ist eine periodische Betrachtungsweise sogar eine absolute Notwendigkeit. Andernfalls kann ein wirkungsvolles Cashflow-Controlling, wie es das PS-Cashmanagement (siehe Stufe 1) ermöglicht, nicht seine ganze Stärke entfalten.

Das Entscheidende an der integrierten Projektdurchführung ist die Tatsache, dass man über die Gesamtlaufzeit von Projekten diese nah mitverfolgen kann. Es können jederzeit Bestände, Bestell- und Lieferstatusse, bereits verzeichnete Aufwände und Erlöse genau nachverfolgt werden. Auf dieser Art und Weise erhält man eine komplette Transparenz hinsichtlich interner Kosten, Materialaufwände sowie Fremdleistungen. All diese Kennzahlen können bereits für den eigenen Mandanten in einem einfachen Berichtsmodell angezeigt werden, sodass man konsolidierte Ansichten über Planwerte und dem gegenübergestellte Ist-Daten bekommt. Dem global agierenden Maschinen- und Anlagenbauer wird dies in der Regel aber nicht genügen. Die Spannweite eines global agierenden Maschinen- und Anlagenbauers benötigt für die Konsolidierung von Projektdaten in der Regel ein zentrales Projektreporting.

Stufe 3: Integriertes Projektreporting

Internationale Projekte werden, vor allem bei Mitwirken mehrerer Werke, häufig mandantenübergreifend abgewickelt. Um dennoch die Ist-Werte mit den zentral geplanten Werten vergleichen zu können, wird der Aufbau eines Projektreportings unter Zuhilfenahme des SAP Business Warehouses empfohlen. Auf dieser Weise können bei Abwicklung in der gleichen Projektstruktur global die Kosten in einem zentralen Reporting konsolidiert werden.

Dabei sollte unterschieden werden, welcher Aspekt des Projekts berichtet werden soll. Für den BearingPoint- Lösungsansatz wurden die Berichte in drei Kategorien eingeteilt:

–          Projektcontrollingberichte

Diese Berichte dienen dem Kosten- und Erlöscontrolling dezidierter Projekte unter Betrachtung der Planung, Kosten und Erlössituation sowie des aktuellen Status des Cashflows.

–          Logistikberichte

Hier soll eine Übersicht der logistischen Kennzahlen für ein dezidiertes Projekt global geschaffen werden. Dazu zählen die Bestandssituation, Bestellungen und Obligo, erstellte Lieferungen sowie aktueller Stand der Produktion.

–          Übersichtsberichte

Neben der Betrachtung einzelner Projekte sollte ebenso eine Möglichkeit der Übersicht über alle Projekte gewährleistet sein. Auf Granularität der Projektnummer kann so der aktuelle Stand aller unternehmensweiten Projekte abgefragt werden. Die Inhalte dieser Berichte sind in der Regel besonders empfindlich und dienen meist nur zur Berichterstattung an die Geschäftsführung.

Die Skalierung dieses Lösungsansatzes hängt von der gewünschten Intensität des Projektcontrollings ab. Diese wird nicht nur von der Genauigkeit der Zahlen sondern viel mehr von der Kontrolle prozessübergreifender KPI, Globaler Projektstatusse und Zeitnähe der ermittelten Kennzahlen bestimmt. Dabei stehen Prozessintegration des Projektcontrollings und Controlling-Intensität in einem leicht überproportionalem Verhältnis (siehe Abbildung 6). Mit einer reinen Kostenplanung und turnusmäßigen Rückmeldungen und Planabgleichen wird zwar schon eine gewisse Integration erreicht, aber nur in so geringem Maße, dass die Controlling-Intensität immer gering bleiben wird. Bei der Integration aller Projektprozesse wird hingegen die Intensität signifikant steigen, da die Kennzahlen aus allen logistischen und buchhalterischen Prozessen immer zeitnah zur Verfügung stehen, Planüberschreitung sofort auffallen und ggf. Budgetsperren sofort aktiv werden können.

Die letzte Steigerung stellt ein übergreifendes Reporting dar, das die Daten aller Werke konsolidiert. Auf diese Weise können Projektdaten mandantenübergreifend betrachtet werden, was im Rahmen dieser Lösung eine maximale Intensität im Projektcontrolling zur Folge hat. Bei internationalen Maschinen-und Anlagenbauern mit komplexen, global geplanten und durchgeführten Projekten ist diese Ausprägung absolut zu empfehlen und stellt das Ideal der Projektsteuerung dar (siehe nachfolgende Abbildung).

abb6

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