Executive Summary

Die teilnehmenden Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus planen für ihren Service-Bereich eine deutliche internationale Expansion. Nicht alle Unternehmen haben dabei im Vergleich zu ihrer Peer Group den notwendigen Reifegrad in ihrer Service-Organisation erreicht, um die weitere Globalisierung erfolgreich zu gestalten. Insbesondere bei der Digitalisierung fallen viele Unternehmen zurück.

1130_WP_DE_ES01In Einklang mit vorangegangenen GEXSO-Studien wird auch für den Service-Bereich der untersuchten Maschinen- und Anlagenbauunternehmen ein signifikanter Global Footprint festgestellt. Der Schwerpunkt liegt mit 56 Prozent der Service-Niederlassungen nach wie vor in der Heimatregion Westeuropa, doch auch heute gibt es bereits deutliche Service-Aktivitäten in Überseemärkten.

Die Ausweitung der Geschäftsaktivitäten im Maschinen- und Anlagenbau wird im Zuge der Globalisierung auch für den Service-Bereich für die nächsten fünf Jahre festgestellt. Ein geplantes Wachstum der Service-Niederlassungen um 15 Prozent verteilt sich in großem Maße auf die verschiedenen Weltregionen. Dabei profitieren Südamerika (+37 Prozent), Ostasien (+31 Prozent), und Nordamerika (+24 Prozent) sehr stark.

Vorherige GEXSO-Studien hatten bereits eine große Globalisierungsdynamik für Produktion, Einkauf und Vertrieb festgestellt. Für den Service bestätigt sich diese Dynamik durch die vorliegende Studie ebenfalls.

Dies geschieht vor dem Hintergrund sehr unterschiedlicher Service-Strategien und des immer noch vergleichsweise geringen Anteils des Service-Umsatzes am Gesamtumsatz: Knapp die Hälfte der Unternehmen besitzen einen durch den Service erwirtschafteten Umsatzanteil von unter 20 Prozent. Drei Viertel der Unternehmen planen allerdings, diesen Anteil deutlich zu steigern. Die Internationalisierung kann hier als Chance gelten, um das profitable Service-Geschäft konsequent auszubauen.

Dabei scheinen die Strategien sehr unterschiedlich zu sein: Viele Unternehmen beschäftigen zum Beispiel im Vergleich zu ihrer Gesamtmitarbeiterzahl eine stark variierende Anzahl von Service-Mitarbeitern. Auch der Anteil der Außendienstmitarbeiter variiert stark.

1130_WP_DE_ES02Die daraus abzuleitenden Strategien (hier als A, B und C gekennzeichnet) sind naheliegend.

A. Die „Beginner“ haben einen geringen Reifegrad, besitzen aber gleichfalls einen noch vergleichsweise geringen Globalisierungsgrad ihrer Service-Organisation. Somit ist der Druck auf die Professionalisierung ihrer Service-Prozesse gegebenenfalls bisher noch nicht groß genug gewesen, um ihren Reifegrad tatsächlich zu steigern. Aus den Analysen zum Globalisierungsgrad wissen wir, dass die Unternehmen im überwiegenden Maße planen, ihren Service weiter zu internationalisieren. Daraus lässt sich schließen, dass bessere Service-Prozesse in der Zukunft auch für diese Firmen notwendig werden. Eine Steigerung des Reifegrads wird unausweichlich (Bewegung in den Quadranten „Potentials“).
B. Die „Potentials“ besitzen schon viele Aspekte einer erfolgreichen, professionalisierten Service-Organisation und haben damit die erforderlichen Globalisierungskompetenzen erworben, um ihren Service weiter zu internationalisieren. Aktuell besitzen sie allerdings immer noch einen im Vergleich geringen Globalisierungsgrad. Sie können ihr Geschäft weiter international ausbauen und stützen sich dabei auf ein gesundes „Korsett“ an Prozessen und Verfahren, um dabei erfolgreich zu sein (Bewegung in den Quadranten „Champions“).
C. Die „Underachiever“ sind aus ihrem „Korsett“ schon lange herausgewachsen und haben es in großen Teilen versäumt, die Strukturen für eine nachhaltige, transparente und führbare Service-Organisation rechtzeitig zu schaffen. Ihre Aufgabe muss es sein, den Reifegrad im Service zu steigern, um den vergleichsweise hohen Globalisierungsgrad durch einen angemessenen Rahmen von Prozessen und Service-Konzepten zu unterstützen (Bewegung in den Quadranten „Champions“).

Viele Unternehmen haben offensichtlich ihre Schwachstellen im Service erkannt und planen in großem Maße Verbesserungsmaßnahmen zur Steigerung ihres Reifegrades. Im Kontext des Megatrends Digitalisierung gilt dies vor allem für die Einführung digitaler Konzepte für den Service wie e-inspection, Remote Monitoring & Predictive Maintenance, Digitales Field Service Management, Connected Products (IoT) und digitale Kundenportale. Hier wird nach Angaben der Teilnehmer der Unterschied zwischen High- und Low-Performern in fünf Jahren wesentlich geringer werden. Sofern tatsächlich so umgesetzt, bedeutet dies einerseits eine Kommoditisierung digitaler Konzepte und damit verbunden eine erschwerte Differenzierungsmöglichkeit für Unternehmen. Andererseits deuten die Aussagen der Studienteilnehmer darauf hin, dass die Digitalisierung des Service immer stärker zur Mindestvoraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit im Markt werden wird und dass die Vernachlässigung entsprechender Implementierungsinitiativen mittelfristig zu Wettbewerbsnachteilen führt.

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Inwiefern verändern Industrieunternehmen ihre Service-Organisation? Diese und weitere Fragen behandeln wir in der vorliegenden Ausgabe unserer GEXSO-Studienreihe.

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