Governance und Strategische Steuerung der Produktentwicklung

Aktuelle Praxis in der deutschen Industrie

Vorstellung der Studie

Executive Summary

Der langfristige Erfolg eines Industrieunternehmens ist zu großen Teilen abhängig vom Lebenszyklus der angebotenen Produkte und der Innovationskraft, diese weiterzuentwickeln. Daher sollte die Steuerung der Produktentwicklung einen ebenso hohen Stellenwert einnehmen wie die Steuerung finanzieller, operativer bzw. vertrieblicher Aktivitäten. Das heute praktizierte Managementreporting von Forschung, Entwicklung und Innovation findet jedoch zu stark kostenbasiert und nachgelagert über ausschließlich erfolgreich abgewickelte Projekte statt. Die Verankerung einer zentralen Governance und eines dezidierten Steuerungsprozesses im regelmäßigen Treffen von Geschäftsleitung bzw. Vorstand ist daher nach unserem Ermessen dringend erforderlich. Portfolio Management ist die hier geforderte Methode, um durch solides Informationsmanagement, Etablierung einer zentralen Governance, effizientes Ressourcenmanagement und kontinuierliches Performancemonitoring die Planung erfolgreicher Innovationsaktivitäten zu unterstützen. Diese Studie ist eine Erhebung der aktuellen Praxis von Portfolio Management zur strategischen Steuerung und Governance der Produktentwicklung. Eine repräsentative Gruppe deutscher Industrieunternehmen gab Auskunft und dies führte zu einer einmaligen Informationssammlung, die erstaunliche Informationen und Anregungen für eine pragmatische Verbesserung enthält. Die Unternehmen wurden in den Disziplinen Management, Governance, Process, Systems, Resource Management und Social Aspects mit quantitativen und qualitativen Fragen konfrontiert, die aufdecken sollten, ob eine Steuerung der Produktentwicklung durch Portfolio Management praktisch umgesetzt ist und zudem erfolgreich gelebt wird. Wie sich zeigte, setzen die befragten Unternehmen bereits seit langem Methoden zur Selektion und Lenkung von Produktentwicklungsprojekten ein und boten daher erfahrene Gesprächspartner. Nach deren Aussage sind hohe Verbesserungspotenziale aufgrund struktureller Probleme in der Verantwortlichkeit der ersten und zweiten Führungsebene erkennbar. Das Problem liegt nicht in der fehlenden Diskussionsbereitschaft über eine optimale Portfoliogestaltung, sondern im unerwartet simplifizierten Umgang mit Portfoliomethoden. Die große strategische Bedeutung dieser Thematik und der Einsatz heute verfügbarer Lösungen stehen in keinem Verhältnis – teilweise sind Prozesse und IT-Systeme auf einfachstem Niveau anzutreffen. Die Vielfalt an notwendigen Informationen für die Vorbereitung fundierter Entscheidungen kann mit der vorhandenen Infrastruktur nicht erhoben werden. Analytische Verfahren, die tiefergehende Erkenntnisse bringen könnten, werden daher auf breiter Front nicht angewandt, wichtige langfristige Portfolioentscheidungen im Management eher kommunikativ getroffen und Kennzahlen frei interpretiert. Es dominiert die Präsentation und Deutung auf visueller Ebene. Das von uns vorgelegte Portfolio Management Maturity-Modell geht davon aus, dass ein Unternehmen in allen Dimensionen gut sein muss, um den gewünschten Erfolg von Portfolio Management zu erlangen. Die erhobenen Daten zeigen jedoch, dass es bei der Entwicklung hin zur höchsten Maturität einen bestimmten Weg gibt, der von zwei Disziplinen angeführt wird. Der erste Faktor ist die Prozessreife mit Einfluss auf System und Management. Darüber hinaus spielen soziale Aspekte (Social Aspects) und die damit verbundene „Governance“ eine Rolle. Die Clusteranalyse zeigt, dass die Unternehmen in allen Disziplinen nicht stetig gleich gut oder schlecht sind. Vielmehr existieren unterschiedliche Typen mit spezifischem Stärken- und Schwächenprofil, auf welches sensibel eingegangen und ein angepasstes Change Management angewendet werden sollte.

Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_1Der R&D Portfolio Excellence Quadrant stellt diese Kernaussagen der Studie dar und zeigt die Verteilung der Unternehmen im Maturity-Modell:

• CHAMPIONS sind die Unternehmen,die sich durch eine hohe Exzellenz bei Prozessen und Systemen auszeichnen, Governance leben sowie motivierte Mitarbeiter und ein hohes Management-Commitment vorweisen können.

• Unternehmen der Gruppe UNDERACHIEVER mit bereits gut implementierten Prozessen und Systemen zeigen noch deutliche Schwächen in der Governance und Strategieumsetzung. Hier scheint das Topmanagement dieses Thema nicht ausreichend zu fördern.

• Bei den NON-FORMALS wird vor allem ein hohes Verbesserungspotenzial innerhalb der Prozess- und IT-Landschaft gesehen, denn Management-Aspekte in der R&D-Steuerung und Themen der Governance sind bereits gut umgesetzt.

• BEGINNERS mit einer unzureichenden Aufstellung in beiden Dimensionen stehen der Thematik entweder aus diversen Gründen ablehnend gegenüber oder haben erst kürzlich mit Prozessimplementierungen begonnen.

Das klassische Tool Portfolio Management bietet allen Beteiligten noch einen überraschend großen Entwicklungsraum in Bezug auf Management-, Prozess- und IT-Wissen sowie Erfahrungen im Umgang mit Veränderung. Zudem liegt ein erstaunlicher Unterschied zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung im Hinblick auf Reifegrad und die damit verbundene tatsächliche Praxis in den Unternehmen vor. Diese Studie zeigt Best Practices und Richtungen auf, in denen mit planbarem Aufwand eine deutlich effektivere Governance und strategische Steuerung der Produktentwicklung realisierbar sein sollten.

Motivation und Zielsetzung

Nach bisherigen Erkenntnissen wird ein effizientes Controlling und die langfristige Planung der Produktentwicklung nur von wenigen Firmen professionell praktiziert. Dem Topmanagement, insbesondere den Rollen CEO und CFO sowie Sparten- und Divisionsleitern werden wichtige Informationen nicht adäquat angeboten, um Transparenz über Status und Risiko zu erlangen und die am Innovationsprozess Beteiligten optimal führen zu können. Als Folge divergieren die Ziele des Topmanagements und die Realität im Alltag der Produktentwicklung daher deutlich.
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Portfolio Management ist hier die bewährte Methode, um Informationen zu sammeln, zu konsolidieren, zu analysieren, den Prozess zu gestalten und Ergebnisse zu Strategien zu verdichten, um a) eine langfristige und solide Planung zukünftiger Produktportfolios zu gestalten und b) operative Ineffizienzen im Projektalltag zu reduzieren. Es gilt daher als eine der wichtigsten Aufgaben innerhalb des Innovationsmanagements. Autoren wie Wheelwright, Clark, Cooper, diBenedetto, Mc Grawth, Shelton u. a. schreiben dies seit 20 Jahren. Umfangreiche Studien, z. B. von Cooper oder der Aberdeen Group konnten empirisch beweisen, dass die richtige Praktizierung eines Portfolioprozesses von jenen Unternehmen betrieben wird, die sich bezogen auf Umsatz, Wachstum und Profitabilität positiv von ihren Wettbewerbern abheben (siehe Literaturverzeichnis). Studien des pdma zeigen für die USA ebenfalls die große Bedeutung dieses Managementtools. Im englisch- wie im deutschsprachigen Bereich fehlen jedoch aktuelle Untersuchungen, die zeigen, wo die Herausforderungen des Portfolio Managements im Innovations- und Entwicklungsbereich im Detail liegen. Unter der Federführung von BearingPoint, dem pdma und der Technischen Universität Berlin ist eine Studie entstanden, die aufdeckt, wo die Hindernisse, Managementprobleme und Lernziele in der Praxis tatsächlich liegen. Die Grundlage dafür bietet der in dieser Studie ermittelte Status des praktizierten Portfoliomanagements in der Entwicklung bei führenden deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Ausgestattet mit diesen Erkenntnissen bietet die Studie den Unternehmen darüber hinaus ein Modell zur Einordnung und Weiterentwicklung an. Das im Vorfeld entwickelte Maturitätsmodell des Portfolio Managements für Produktentwicklungsprojekte hilft bei der eigenen Standortbestimmung und der Problemdiagnose. Das Maturitätsmodells gibt Organisationen die Möglichkeit, zu erkennen, wo sie stehen, welche Entwicklungsmöglichkeiten sich anbieten und wie eine Professionalisierung denkbar ist.

Das Maturitätsmodell zur Evaluierung des Projekt-Portfolio Managements im Produktentwicklungsbereich

Wenn Portfolio Management nach Auffassung der führenden Autoren und Studien einen stark positiven Beitrag zum Erfolg des Innovationsmanagements leistet, ist es von Bedeutung, sich in diesem Feld schrittweise zu professionalisieren und den Standard der Besten zu erreichen, vielleicht sogar einen Beitrag zu leisten, der darüber hinausgeht. Dabei stellen sich Fragen zu Art und Inhalt der Professionalisierung. Innerhalb der Studie wird daher oft auf die Best und Low Performer verwiesen, d. h. die 10 Unternehmen mit dem höchsten, respektive niedrigsten Gesamtmaturitätswert. In den Disziplinen Management, Governance, Process, Systems, Resource Management und Social Aspects wird tiefgehend analysiert, wie Best Practices aussehen und wie weit sie verbreitet sind. Die vorliegende Studie zeigt, wie die einzelnen Disziplinen von den Unternehmen mit Leben gefüllt werden, welche Besonderheiten sich erkennen lassen, welche Eigenschaften Erfolgsfaktoren sind und wie sie mit anderen Faktoren korrelieren. Nach intensiven Vorarbeiten haben wir ein eigenes Maturitätsmodell identifiziert als Erweiterung und Synthese bestehender Maturitätsmodelle, gepaart mit Erfahrungswerten aus Industrie und Projektmanagement.

Es setzt sich zusammen aus den folgenden Disziplinen, die in der Studie detailliert, individuell und integriert, untersucht wurden:

• „Management“ beschreibt den Stellenwert des Projekt-Portfolio Managements (PPM) und die Unterstützung durch die Führungsebene des Unternehmens.
• „Governance“ hinterfragt, wie das Projekt-Portfolio-Management im Unternehmen etabliert und dessen Umsetzung forciert wird.
• „Process“ analysiert, wie die Datenerhebung, Bewertung, Selektion, Priorisierung von Projekten und das Monitoring in der Praxis durchgeführt wird.
• „Systems“ untersucht, wie eine IT-basierte Unterstützung des PPM-Prozesses aussieht und wo mögliche Verbesserungspotenziale liegen.
• „Resource Management“ ermittelt, welche Fragen bei der Ermittlung freier Kapazitäten und der richtigen Besetzung von Projekten mit qualifizierten Mitarbeitern auftreten.
• „Social Aspects“ hinterfragt die Förderung der individuellen Motivation der Mitarbeiter für PPM, auch durch Vorbilder und Entscheidungsträger.

Alle sechs Disziplinen gemeinsam ergeben ein komplettes Bild der Situation und tiefe Einblicke in Zusammenhänge und Erfolgsfaktoren, um diese Methode insgesamt erfolgreich zu praktizieren und weiterzuentwickeln.
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Demografie der Studie – Wir haben die Verantwortlichen erreicht
Als Zielgruppe der Studie wurden deutsche Industrieunternehmen bestimmt, im speziellen Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau, der Automobilzulieferindustrie und High Tech-Branche. Als Funktion bzw. Rolle der Interviewteilnehmer wurden fokussiert: Globale Produktentwicklungsleiter, Portfolio Manager, geschäftsführungsnahe Innovationsmanager sowie Leiter des unternehmensweiten Projekt-Controllings. Basierend auf den Angaben zur Erwartung an Portfolio Management scheint in der Masse ein grundlegendes Verständnis von PPM vorhanden. Unsere Ansprechpartner gaben nicht nur einen starken Bezug zu dieser Thematik an, sondern sahen sich selbst eindeutig als Gestalter und Entscheider des Portfolio Managements für die Produktentwicklung in ihrem Unternehmen. Die Entscheidung, die gesamte Datenerhebung im Rahmen von Interviews durchzuführen, stellte sicher, dass die tatsächlich Interviewten auch die richtigen Ansprechpartner waren. Die Erstellung und Formulierung der Fragen, basierend auf wissenschaftlicher Forschung und langfristiger Praxiserfahrung, wurde mit Vertretern mehrerer Unternehmen dieser Zielgruppe verifiziert. Diese Unternehmen wurden durch die Erfahrung der federführenden Organisationen als relevant und aktiv im Bereich Produktportfolio Management identifiziert. Zudem wurde ex prio sichergestellt und während der Befragung verifiziert, dass Ansprechpartner und Ersteller der Studie ein gemeinsames Verständnis der einzelnen Themen besitzen. Da gleichzeitig auch angestrebt wurde, bislang in der Theorie gültige Definitionen zu hinterfragen, wurden die Interviewpartner gezielt nach einer eigenen Definition ihres Verständnisses von Portfolio Management befragt. Die eigentliche Umfrage wurde als persönliches oder telefonisches Interview durch fachlich erfahrene Interviewer durchgeführt anhand eines zwölfseitigen Fragebogens. Insgesamt wurden 40 vollständige Interviews gehalten mit einer Antwortquote (Response Rate) von 79,6 %. Eventuelle Verzerrungen (Nonresponse Bias) wurden durch den Vergleich der erhobenen Variablen „Mitarbeiteranzahl“ und „Umsatz“ mit denen von nicht teilnehmenden relevanten Unternehmen berücksichtigt. Dabei ergaben sich keine statistisch signifikanten Unterschiede. Es folgt eine Übersicht der teilnehmenden Unternehmen nach Branchen. Die Mitarbeiteranzahl lag im Schnitt bei 34.238 mit einem Umsatz in 2008 von durchschnittlich ca. 6,7 Mrd. Euro, davon ca. 30 % generiert aus Neuprodukten der letzten 12 Monate. Die Unternehmen gaben ferner Auskunft zur Laufzeit sämtlicher Projekte. 40 % werden durchschnittlich innerhalb eines Jahres abgeschlossen, 34 % aller Projekte dauern 2 Jahre oder länger.
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Die Rückfrage bei zufällig ausgewählten Ansprechpartnern aus nicht teilnehmenden Unternehmen nach Gründen für die Nichtteilnahme ergab:

• Gefährdung der Vertraulichkeit der Abläufe dieser Unternehmen

• Hohe politische Brisanz, dadurch unkalkulierbare Außenwirkung

• Zeitmangel bzw. Desinteresse an einer vermeintlich „bürokratischen“ Methodik

• Fehlen eines zentralen Verantwortlichen für diese Thematik

• Unerwünschtheit von Auskünften aus dem persönlichen „Hoheitsgebiet“

• Unzufriedenheit über Thematik durch mehrfach missglückte Einführungsversuche

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