Aktuelle Praxis in der deutschen Industrie

Analyse der Maturitätsdisziplinen

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Management

Die Maturitätsdisziplin Management befasst sich mit den bedeutenden Aspekten von Portfolio Management in der Produktentwicklung und seiner Verbindung zur Strategie. Dabei interessierte uns, wie die Anwendung der Methode in Art und Umfang in der Praxis tatsächlich aussieht und welche Erwartungen die Beteiligten an die Ergebnisse haben. Zur Anwendung gehören Themen des Strategiebezugs, der Managementebene, auf der die Methode eingesetzt wird, der Beteiligten, der Entscheidungskriterien, der Risikobetrachtung und letztlich auch der Definition von Erfolg. Die Ergebnisse zeigen ein vielgestaltiges Bild einer eher handwerklich-pragmatischen Praxis, die einigen Raum für Verbesserungen lässt.

Strategiebezug ja – aber zu 50 % ohne eindeutige Bewertungsmaßstäbe
Dass das Produktportfolio die Strategie des Unternehmens widerspiegelt, scheint selbstverständlich. Mehr als 90 % der Teilnehmer geben an, einen Strategiebezug in Ihrem Portfolio zu haben, allerdings nur gut 50 % beziehen sich dabei auf eindeutige Ziele, Zielsysteme und Bewertungsmaßstäbe. 10 % der befragten Unternehmen fällen Portfolioentscheidungen ohne Strategiebezug, entweder aus situativer Notwendigkeit oder durch individuelle Begründungen. Offen bleibt, wie die Unternehmen, die keine Bewertungsmaßstäbe für den Strategiebezug haben, in der Praxis eine nachvollziehbare strategische Handlungsweise sicherstellen oder ob hier die Erklärung für das allseits vermutete Phänomen der nachträglichen Erfindung von Strategien aus Einzelentscheidungen liegt.

ußerst vielfältige Erwartungen an die Methode sind die Realität
Der Erfolg einer Methode misst sich sehr stark daran, ob die an sie gestellten Erwartungen erfüllt werden. Interessant ist daher die Frage, welche hier an das Portfolio Management in der Produktentwicklung gestellt werden. Die Antwort ist nicht unproblematisch, denn es wurden sehr vielfältige Ansprüche geäußert, die in drei Kategorien geordnet werden können: Zukunftsfragen / Strategieentwicklung, Strategieimplementierung und Controlling. Ein wesentlicher Teil der Unzufriedenheit bzw. der in der Realität anzutreffenden handwerklich-pragmatischen Praxis dürfte an der großen Vielfalt der in der Regel auch unkonkreten Vorstellungen liegen.

 

 

 


Im Folgenden daher die Übersicht der von Teilnehmern geäußerten Erwartungshaltungen:

Zukunftsfragen / Strategieentwicklung

• Identifikation zukunftsträchtiger Felder und Lücken im Portfolio
• Bestimmung von Märkten
• Analyse der Wettbewerbersituation
• Berücksichtigung technischer Rahmenbedingungen
• Berücksichtigung von Kundeninformationen

Strategieimplementierung

• Umsetzung der Unternehmensstrategie und Tool der Geschäftsführung
• Projekt-Roadmap
• Abgleich zwischen Marktbedarf und Produktangebot
• Differenzierung der Einzelmarkensteigern

Controlling

• Bereinigung und Sortieren der Portfolios
• Umsatz und Wachstumsziele unterstützen
• Risikomanagement und Ressourcenorientierung
• Quantifizierung des Portfolioerfolgs
• Echtzeit-Datenverfügbarkeit


Weitgehend übergreifende Portfolios im Einsatz
90 % der Teilnehmer praktizieren ihr Portfolio Management konzern-, bereichs- oder produktlinienübergreifend. 10 % wenden Portfolio Management entweder individuell oder weitgehend abteilungsspezifisch an. Die Praxis bildet also im Produktportfolio weitgehend die gesamte unternehmerische Tätigkeit ab und macht sie somit einem Management zugänglich.

Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_7 Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_8 Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_9Klassische Prozessowner dominant im Portfolioprozess
Die drei am häufigsten genannten Bereiche, die am Portfolio Management-Prozess im Unternehmen beteiligt sind, sind die Geschäftsleitung, Forschung und Entwicklung sowie der Vertrieb. IT- und Ressourcenmanagement sowie Corporate Development werden selten genannt und scheinen eine untergeordnete Rolle zu spielen. Eine interdisziplinäre oder reell unternehmensübergreifende Praxis des Projekt-Portfolio Managements in der Produktentwicklung finden wir in den wenigsten Fällen.

Entscheidungen für R&D-Projektinvestitionen werden von Finanzkriterien dominiert, weniger von Kundenbedarf und Strategie Bei der Nennung der Top10-genannten maßgeblichen Bewertungskriterien für R&D-Projektinvestitionen dominieren mit deutlichem Abstand die finanzgetriebenen Begründungen bzw. Entscheidungskriterien. An zweiter Stelle kommt der Kundenbedarf und danach die Strategiekonformität. Faktoren wie Risiko oder Marktattraktivität rangieren deutlich unterhalb der Hälfte der Nennungen. Aus dieser Perspektive präsentiert sich die Methode Portfolio Management als ein Tool zum finanzorientierten Controlling, zur Unterstützung von Planung, Budgetierung und Mittelallokation. Nicht primär in finanziellen Disziplinen fassbare Kriterien wie Markt- und Risikoaspekte werden kaum abgebildet und zur Entscheidung herangezogen. Betrachtet man diese Bereiche als „root cause“ für Erfolg oder Misserfolg, der sich in den Finanzkennzahlen niederschlägt, so wird ein wesentlicher Teil der möglichen Leistung von Portfolio Management nicht genutzt. Betrachtet man die Finanzkennzahlen einerseits als Ergebnis der Vergangenheit und andererseits als Spekulation über die Zukunft, könnte eine Vernetzung mit Kennzahlen aus den Bereichen Kunde und Risiko ein interessantes Erkenntnispotenzial darstellen.

Technologieinnovation wird als größtes Risiko betrachtet

Die vier am häufigsten beachteten Risikoaspekte bei der Projektfreigabe sind die Neuheit verwendeter Technologien, die Wettbewerbssituation, eine hohe Programmkomplexität sowie Unsicherheiten aufgrund langer Projektlaufzeiten. Der Abstand zwischen der Technologieinnovation und dem nächsten Punkt, der Wettbewerbssituation fällt dabei deutlich auf. Weniger beachtet wird Management Buy-In, Kundenverlässlichkeit, das Risiko unternehmenspolitischer Hürden und Änderungen von Normen oder Standards.

Uneinheitliche Sicht: Was ist ein Erfolg, was ein Flop?
Die Definitionen für Erfolg oder Misserfolg sind ebenso vielfältig wie die Erwartungshaltungen an die Methode. Ebenso breit ist der Raum zwischen konkreten und sehr vagen Definitionen. Es dürfte sehr schwer sein, die unscharfen Definitionen mit den teilweise sehr hohen Erwartungen an die Methode zufriedenstellend übereinzubringen.

Wir haben daher gefragt: “Wie definieren Sie einen Flop in der Produktentwicklung?“
• Verfehlung der Ziel-Finanzwerte im Zielzeitraum und Umsatzerwartung nicht erfüllt
• Mehr als… %negative Businessplanabweichung oder Deckungsbeitrag kleiner als…%
• Deutliche Überschreitung der Plan-Herstellkosten (TargetCosting)
• Kein kommerzieller Erfolg, kein Pilotkunde gefunden, Abbruch wegen Kundenrückzug
• Zum rechtzeitigen Stopp verpasste Gates
• Entwicklungsabbruch aufgrund neuer Marktbewertung
• Qualität/Serienreife nicht erreicht, Kundenunzufriedenheit, Usability vernachlässigt

Flops wurden sowohl als Nichterreichung wirtschaftlicher als auch qualitativer und technischer Ziele verstanden. Eindeutige Kataloge jedoch fehlen für eine faktenbasierte Zielmessbarkeit, um klare Go-NoGo-Entscheidungen zu diskreten Zeitpunkten treffen zu können (Schlagwort Stage Gate Prozess).

Governance

Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_10Governance ist derzeit in vielen Bereichen ein diskutiertes Thema. Speziell im Bereich der Zukunftssicherung, daher exakt im Bereich der Produktentwicklung, ist sie unabdingbar notwendig. Als Teil der unternehmensweiten Governance ist die Etablierung eines Portfolio Management-Systems die gängige Empfehlung in Beratung und Praxis. Doch wie sieht die Realität aus? Was ist Status Quo bei den führenden produzierenden Unternehmen Deutschlands? Das folgende Kapitel gibt Einblick in die Realität.

Breites Verständnis von Portfolio Governance
Um zu lernen, welches Verständnis vorherrscht, wurde eine offene Frage formuliert und um Antwort gebeten, was sich das jeweilige Unternehmen unter Portfolio Management Governance in der Produktentwicklung vorstellt. Die Antworten zeigen, dass ein sehr weites Spektrum unter diesem Begriff eingeordnet wird. Zur ersten Ordnung wurden drei Kategorien gebildet, um die Thematik pragmatisch greifbar machen zu können.

 


Unsere Teilnehmer verstehen unter „Portfolio Management Governance“:

Verständnis: Operative Prozesssteuerung

• Koordination und Steuerung bereichsübergreifend
• Budgetgenehmigung und Projektfreigabe
• Permanentes Monitoring nach Entscheidungskriterien
• Prüfung und Qualitätssicherung
• Top Down- und Bottom Up-Planung
• Monatliche Projektreviews und Portfolioergebniskontrolle
• Vermeidung von U-Boot-Projekten
• Bestmöglicher Einsatz von internen Ressourcen
• Klare Entscheidungsprozesse in Gremien

Verständnis: Organisatorische Rolle

• Managementattention, im Management verankert, Vorstandsressort
• Pflichteinheit, da notwendig zur zentralen Abstimmung
• Inhalte in Verantwortung der jeweiligen Abteilung
• Anpassung der Unternehmensstrategie 2-3 mal jährlich
• PPM als Bereich des Marketings/Vertriebs für Planung und Controlling
• Konzernweite Rolle auch für Projektmanagement-Themen

Verständnis: Support – Beratung – Schulung

• Durchführung von Portfolio Workshops
• Serviceeinheit für Projektleiter
• Vorgabe von Bewertungskriterien und Controlling
• Ableitung von Geschäftszielen zu PPM-Zielen
• Definition der Prozesse, Rollen, Regelwerke, Strukturen, Organe


Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_11Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_12Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_13Zentrale und bereichsübergreifende Platzierungdes PMO in der Unternehmenshierarchie dominiert
Die zentral wichtige organisatorische Funktion bei der Umsetzung von Portfolio Management ist die Institution des PMO (Project/Portfolio Management Office). In der Umsetzung von Portfolio Management-Prozessen spielt es laut allgemeinem Verständnis z. B. des PMI (Project Management Instituts) eine tragende Rolle. Wir wollten herausfinden, wo genau das PMO angesiedelt ist im Rahmen von Produktentwicklungsportfolien und welche Aktivitäten bzw. Verantwortlichkeiten ihm zugeteilt sind. Interessanterweise zeigt die Auswertung, dass eine hochrangige Ansiedlung, eine starke Aktivität und eine weite Verantwortlichkeit sehr stark mit einer hohen Maturität im gesamten Projekt-Portfolio Management korreliert.
Bei gut zwei Dritteln der Unternehmungen wird das PMO als eine zentrale und bereichsübergreifend angesiedelte Funktion angegeben. Aus der Perspektive der Gesamtmaturität ist die hochangesiedelte Stellung des PMO Bedingung für ein gutes bis sehr gutes Ranking des Teilnehmers. Das heißt: alle Teilnehmer unter den ersten 10 besitzen ein hoch angesiedeltes PMO.

Controlling statt Service – Aktivitäten und Verantwortlichkeiten des PMO
Bei den Aktivitäten und Verantwortlichkeiten des PMO führend sind die Prozessesorganisation und die Definition von Projektkategorien. Kategorisiert man die Antworten, dominieren Funktionen, die einem Controllingverständnis in den Unternehmen zuzuordnen sind, dagegen sind jene Aspekte eher untergewichtet, die auf eine Serviceeinheit für Projektleiter schließen lassen. Das Controllingverständnis bezieht sich auf zwei Felder, einerseits die Schaffung und Kommunikation von Grundlagen wie einheitlichen Definitionen sowie die Prozessorganisation der Grundlagen und andererseits die praktische Durchführung der Portfolioprozesse im jeweiligen Rhythmus.

Ein Blick auf den Besten
Interessant ist in diesem Zusammenhang der Blick auf den Best Performer dieser Disziplin, die sich nicht nur in Bezug auf die Thematik Governance deutlich von Mitbewerbern abhebt. Unser Best Performer gibt an, bereits länger ein konzernweit agierendes, akzeptiertes und zentrales PMO etabliert zu haben. Dieses nimmt sowohl gestalterische Aufgaben wie Projektdatenharmonisierung und die Definition einheitlicher Projektkriterien wahr, unterstützt die Strategiekommunikation, sichert Qualitätsstandards und sieht sich zudem auch operativ verantwortlich als Controllingfunktion und Portfolioprozess- Owner. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess findet strukturiert und diszipliniert unter Beachtung von internationalen Qualitätsstandards (ISO 9001) statt, durch internes und externes Benchmarking, gezielte Analysen und Studien sowie mit Lessons Learned und Feedbackrunden vor allem nach Abschluss hochstrategischer Projekte.

Strategic Buckets? Klassische Produktliniensicht am weitesten verbreitet
Die Sicht auf die wesentlichen strategischen Entwicklungsfelder sollte zu einer klaren Ausrichtung von Aufmerksamkeit, Budgetallokation und Risikomanagement führen. Das von Robert Cooper vorgeschlagene System der „Strategic Buckets“, der „Taschen“, in die man sein Geld bewusst steckt, lässt sich zwar in der Praxis finden, scheint jedoch recht konservativ praktiziert zu werden. Dominant ist die Sicht nach Produktkategorie, wie z. B. Baureihe, Plattform oder Modul und Projekttyp wie Neuprodukt, Weiterentwicklung oder Grundlagenforschung. Gemeinsame Kategorien für alle Unternehmen tauchen jedoch nicht auf. Die Standardkonzepte der strategischen Beratung scheinen noch keinen Eingang in die Portfoliopraxis gefunden zu haben. Im Gegenzug dazu wurden außergewöhnliche oder multidimensionale Sichten, die analytisch-spannende und inspirierende Einsichten erbringen, ebenfalls nicht genannt.

Process

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Wie gestaltet sich der Prozess zur Datenerhebung, Bewertung, Selektion und Priorisierung von Projekten sowie dem Monitoring des Gesamtportfolios? Ist die Rede von Portfolio Management, stellt sich hier die Frage nach der Praxis im Detail, d. h. nach Prozessgestaltung und Prozessqualität.

Prozesspraxis eher traditionell als technisch führend
Die Teilnehmer bewerten ihre Prozesse ziemlich homogen als standardisiert, transparent und dokumentiert, jedoch weniger als effizient und automatisiert. Dies deckt sich mit den Erkenntnissen aus dem folgenden Kapitel Systems. Die Unternehmen scheinen eher traditionell aufgestellt, d. h. es gibt Prozesse, die jedoch aufgrund fehlender technischer Unterstützung als weniger effizient empfunden werden. Dies verwundert nicht, da es sich um einen daten- und änderungsintensiven Prozess handelt.
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Einsatz von Portfolio Management als Budget- und Ressourcenplanung dominiert
Die Frage nach dem Anwendungsumfang korreliert am stärksten mit der Gesamtmaturität. Je breiter Projektportfolioprozesse eingesetzt werden, desto höher der Rang des Teilnehmers in der Maturität. Angeführt von Budget- und Ressourcenplanung sowie dem kontinuierlichen Monitoring und der Multiprojektpriorisierung, dominieren Controllingfunktionen als Einsatzfelder der Methode. Wir sehen hier ein finanzgetriebenes Verhalten, dem andere Aspekte deutlich nachgeordnet werden. Die Themen operatives Projekt-Controlling, Risikomanagement und Projektdatenverwaltung fallen bei den Nennungen deutlich ab. Wie bereits gesagt, sind jedoch jene Teilnehmer, die diese Anwendungsfelder ebenfalls nennen, in der Maturität deutlich weiter fortgeschritten als Teilnehmer, die sich auf die meist genannten Felder beschränken. Ohne bereits disziplinübergreifende Schlüsse ziehen zu wollen, ist erkennbar, dass besagte Einsatzfelder, z. B. die zentrale Projektdatenverwaltung, hohe IT-Unterstützung erfordern. Im Folgekapitel „Systems“ wird deutlich, dass hier Anspruch, Selbstwahrnehmung und objektive Realität doch ziemlich stark divergieren. Ebenso inkonsistent scheint die Nennung von Ressourcenplanung als Hauptfunktion des Portfolio Managements denn dieser Aussage gegenüber tritt eine offensichtliche Abgrenzung des Ressourcenmanagements.
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Die Portfolioplanungsprozesse laufen in festen Rhythmen, die von einem an das Kalenderjahr angebundenen Planungsdenken bestimmt werden. Unterjährige und mehrjährige Prozesse ergänzen diesen Ablauf. Die Planungshorizonte entsprechen interessanterweise den Projektlaufzeiten. Über 70 % fallen in die Kategorien von halb- bis mehrjährig, dies deckt sich mit den vorgefundenen Strukturen der Projektlaufzeiten.

Methoden: Kommunikation statt Analytik
Die Unternehmen präferieren eindeutig alle Methoden und Verfahren, die sehr kommunikativ und wenig analytisch sind. Abstimmungsprozesse, Priorisierung nach Dringlichkeit und Emotion/Intuition dominieren mit weitem Abstand vor allen methodischen Ansätzen. Im Block dieser dominieren dann jene Methoden, die einen hohen Grad an Visualisierung versprechen wie Szenariotechnik oder grafische Auswertung der verschiedensten Art. Statistische Verfahren und mathematische Methoden werden sehr selten genannt, d. h. in unter fünf Prozent der Fälle; dazu gehört auch die von Cooper sehr empfohlene Optionswerttheorie. Hier besteht eine augenfällige Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis sowie zwischen Best und Low Performer.

Eindeutig finanzgetriebener Performance Review
Wie findet in den Unternehmen der Performance Review des Portfolios statt? Darauf gibt es eine deutliche Antwort. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer gibt an, sein Portfolio regelmäßig oder kontinuierlich nach Kennzahlen zu überprüfen, wobei knapp 40 % das Portfolio nur jährlich, stichpunktbezogen oder nach wechselnden Kriterien betrachten. Dazu zwei kritische Anmerkungen: Einerseits wird angegeben, kontinuierliche Analysen nach Kennzahlen durchzuführen, andererseits werden nur wenige Kennzahlen in der Nutzung und praktisch keine analytischen Methoden benannt. Hinzukommt, dass nur wenig oder schlecht gewartete, nicht-integrierte IT-Systeme zur Hand sind, die umfassendes Datenmaterial liefern könnten. Zudem geben die Teilnehmer wie schon erwähnt an, überwiegend kommunikative Methoden wie Abstimmung oder gar Emotion als Werkzeug zur Projektselektion und –priorisierung einzusetzen.

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Systems

Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_19Portfolio Management ist ein informations- und arbeitsintensiver Prozess – ein ideales Anwendungsfeld für Informations- und Kommunikationstechnologien (siehe hierzu auch Kapitel D3 mit geeigneten Produkten von IBM). Datensammlung, Datenverarbeitung, Auswertung, Visualisierung, Simulation vielfältige Möglichkeiten zur Management-Unterstützung bieten sich an. Die Realität sieht anders aus: ein Feld ungenutzter Potenziale tut sich auf. Potenziale, die allerdings von den Best Performern dieser Studie bereits genutzt werden. Denn auch in diesem Punkt gibt es einen deutlichen Unterschied zwischen Best und Low Performern. Best Performer bieten mehr Funktionalität, integrieren tiefer, reduzieren Medienbrüche und vermeiden manuelle Arbeit. Low Performer tendieren zu Einzelplatzlösungen ohne Integration und mit vielen manuellen, redundanten Aufgaben.

Best Practice-Softwareanwendungen wenig im Einsatz
Funktionsangebot und Integration findet weitgehend nur bei den wenigen Best Performern statt. Die anderen Unternehmen beschreiben uns ein Szenario aus Insellösungen, Einzelplatz-Anwendungen, Eigenentwicklungen und Exceltabellen und einigen wenigen umfassenden, jedoch zumeist fehlgenutzten Anwendungen. Analysen werden fallbezogen als Einzelauswertung durchgeführt und in Form von Präsentationen dokumentiert. Auf die Frage: „Welche Software verwenden Sie?“, erhalten wir keine strukturierbare Antwort. Zusammengefasst lautet die Antwort meist Excel. Nur bei einer kleinen Gruppe aus Best Performern, die sich auch ganz oben in der Gesamtmaturität wiederfinden, sind tiefer integrierte, meist spezielle PPM-Systeme mit breiterem Funktionsumfang im Einsatz.
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Die Hintergründe dieses Verhaltens
Fragt man die Teilnehmer, die eine sehr geringe Softwareunterstützung verwenden, warum in diesem so wichtigen Segment des unternehmerischen Handelns genau diese Entscheidung getroffen wurde, erhält man folgende Aussagen.

Aussagen zur Motivation für Power Point und Excel

• Flexibilität bei Excel und Office bietet ausreichend Funktionalität
• Kein Schulungsbedarf bei Standard Office-Produkten
• Schnelle Implementierung und einfache Datenpflege
• Weltweite Verfügbarkeit und Kompatibilität von Office-Formaten
• Office schon Konzernstandard, daher entstehen keine Zusatzkosten
• Eigenlösungen sind historisch gewachsen, daher fällt Trennung schwer
• Ausreichende Lösung für eine überschaubare Anzahl von Projekten

Aussagen zu generellen Softwareanforderungen

• Kurze Einführungszeit, bedarfsgerecht und schlank, Preis-Leistungsverhältnis muss stimmen
• Kein Tool bekannt, welches nicht aufwändig individualisiert werden müsste
• Ein Tool schafft zwar Konsistenz, reduziert jedoch eine gewollte Flexibilität
• Für PPM ist Software nicht von Bedeutung, sondern wenn dann überhaupt nachträglich erst für das Controlling hilfreich
• Ein Toolschafft keine höhere Effektivität, wenn die Managementhaltung fehlt
• Bisher wurde noch kein Tool den Anforderungen gerecht
• Selbst MSProject ist schon zu aufwändig zu pflegen

Diese Aussagen stehen im scharfen Kontrast zu der unternehmerischen Bedeutung und den Anforderungen an Management, Governance und Prozess, aber in vollständiger Harmonie zur „kommunikativen statt analytischen“ Haltung, die im Bereich Prozess unter Methodenanwendung gezeigt wurde. Sie unterscheiden sich auch grundlegend von der Auffassung der Best Performer, diese sehen eine umfassende Unterstützung durch ein tief integriertes Tool und dessen ganzheitliche Funktionsausnutzung für sich als die beste Lösung.

Widersprüche zwischen Datenqualität und Existenz von Systemen
Die Qualität der Inputdaten bewerten die Teilnehmer sehr unterschiedlich und aus unserer Sicht signifikant inkonsistent zu anderen Aussagen. Nur 6 % geben an, eine manuelle Datenverwaltung zu praktizieren. 21 % wollen bereits über ein einheitliches Template verfügen, 31 % sogar über ein zentrales Projekt-Repository, dazu 15 % mit einer Datenintegration externer Systeme. Weitere 27 % berichten, eine Echtzeitverfügbarkeit sämtlicher Daten der Projektlandschaft zu garantieren. Hier besteht ein deutlicher Widerspruch zu vorangegangenen Aussagen bezüglich einer Bereitstellung von tief integrierter Systemunterstützung. Die Teilnehmer reflektieren über Datenqualität in Systemen, die sie in dieser Ausprägung gar nicht besitzen. Überwiegend Nutzer von wenig ausgereiften Einzelplatzlösungen behaupten, Daten in Breite und Tiefe zu besitzen, die diese Systeme konsolidiert und hochverfügbar so nicht liefern können. Das Phänomen des existenten aber nicht wahrgenommenen Problems dürfte vielen Unternehmen den Weg zu einer realen, professionellen Systemunterstützung im Bereich Produkt-Portfolio Management sehr erschweren, da es viele Verantwortliche im Glauben lässt, sie hätten bereits ein leistungsfähiges System.

Aspekte zur Verbesserung der eingesetzten PPM-Software
Gefragt nach den Aspekten zur Verbesserung der eingesetzten Software, wird auf den ersten drei Positionen fehlende Integration, mangelnder Automatisierungsgrad und unzureichende Projektdatensynchronisation genannt. Dies deckt sich mit der überwiegenden Zahl der Teilnehmer, die entweder keine oder bestenfalls Einzelplatzlösungen betreiben. Der manuelle Aufwand im Planungsprozess dürfte bei den Unternehmensgrößen in diesen Fällen erhebliche Ressourcen ineffizient binden und großes Fehlerpotenzial aufweisen. Angesichts der in der Praxis kaum vorhandenen Best Practice-Softwarelösungen verwundern die Antworten hinsichtlich der Verbesserungspotenziale nicht. Sie geben jedoch auch wieder, dass das grundsätzliche Verständnis für die Größe der Aufgabe dem überwiegenden Teil der Verantwortlichen noch fehlt. Die Gruppe lässt sich in diesem Aspekt als deutlich zweigeteilt beschreiben. Einerseits die Best Performer, die mit umfassenden Systemen operieren und Schwierigkeiten von Integration und Datenqualität erkannt haben, andererseits der größere Teil, der noch vor der Erkenntnis des eigentlichen Problems steht.

Resource Management

Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_23Welche Schwierigkeiten treten bei der Ermittlung freier Kapazitäten und der richtigen Besetzung von Projekten mit qualifizierten Mitarbeitern auf? Damit aus einem theoretischen Portfolio ein tatsächliches wird, bedarf es qualifizierter Ressourcen, um die geplanten Projekte auch erfolgreich umzusetzen. Die Planung der primär personellen Ressourcen in der Produktentwicklung, sowie auch die Planung der Maschinen und Prüfstände, hängt folglich eng mit der Portfolioplanung zusammen. Dieser Aufgabe sollte sich ein professionelles Ressourcenmanagement widmen. Im Zuge unserer Untersuchung konnten wir dazu eine Reihe interessanter Erkenntnisse gewinnen. Auch hier setzt sich die Praxis der Best Performer deutlich vom restlichen Feld ab – der Unterschied zwischen einem sensibel gemanagten Ressourcenpool und dem Trichterprinzip macht den Unterschied zwischen der Spitzengruppe und dem Durchschnitt aus.

Ressourcenengpässe, ein Problem? Aber ja!
Die Probleme sind vielfältig und altbekannt. Jeder Manager mit Erfahrung im Projektgeschäft kennt die unten aufgezeigten und identifizierten Engpässe. Interessant sind die Reaktionen – alle zielen auf eine Kapazitätserweiterung ab. Keine von ihnen zieht eine Optimierung des Planungs- und Managementprozesses in Betracht. Interessant ist auch, dass gerade jene Unternehmen teure externe Ressourcen stark nutzen, die eher schwach in Planungsprozessen und Systemunterstützung sind.

Wesentliche Engpässe
• Budgetknappheit
• Mangel an Headcount und Key Experts
• Engpass bei Terminverschiebungen, da Aufnahme von Tätigkeiten in Folgeprojekten
• Projektüberschneidungen führen zu Mehrfach-Disponierung
• Adhoc hochpriorisierte Vertriebsanfragen
• Plötzliche Neupriorisierungd urch Key Account-Projekte
Organisatorische Probleme
• Planung und Besetzung meist personen- und nicht skill-/kompetenzbezogen
• Ressourcenmanagement angeblich kein Teil des PPM, Staffing findet erst ex post der Projektannahme innerhalb der Entwicklungsabteilung selbst statt
• Ressourcenpool-Management ist zuschwierig, da komplex und zu global
• Ungeklärte Verantwortlichkeiten (R&D vs. Kundenprojekte)
• Urlaubsplanung bleibt unberücksichtigt
• Fehlplanung durch optimistische, budgetkonforme Einschätzung vom Mannbedarf
Reaktionen
• Externe Auftrags-Vergabe
• Anordnung von Mehrarbeit
• Inkaufnahme eines Projektverzugs und damit Bruch von Liefervereinbarungen
• Delegieren von weniger kritischen Tätigkeiten bei Peaks
• Kapazitätserweiterung durch externe Berater

Ein lohnendes Feld für Optimierung
Der Bereich Resource Management hat den schlechtesten Durchschnittsreifegrad von allen Maturitätsdisziplinen. Die Unternehmen kennen offensichtlich die bestehenden Probleme. Fakt ist jedoch auch, dass in diesem Bereich die Firmen IT-technisch deutlich hinter dem Stand der Möglichkeiten aufgestellt sind, dies aber zum Teil nicht wahrhaben. Die überwiegende Mehrheit gibt zwar an, Budget- und Ressourcenplanungen durchzuführen, verfügt nach eigener Aussage jedoch nicht über greifende Prozesse und wirksame Tools.
In der heutigen Praxis findet eine personen- und weniger skill-orientierte Planung bereichs-, seltener auch firmenweit statt. Hauptsächlicher Grund für Engpässe ist die alleinige Fokussierung auf die Einzelprojektbesetzung in einer Multiprojekt-Umgebung. Dominierendes Reaktionsmuster ist dann Mehrarbeit, Resignation im Sinne eines akzeptierten Projektverzugs und Inkaufnahme externer Kapazitätserweiterungen.

Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_24Personenbezogene Planung überwiegt
Noch immer werden Ressourcen überwiegend personenbezogen geplant. Die kommunizierte Auffassung ist, dass dieses einfacher sei, da man die Personen nur persönlich beurteilen könne, ferner eine skill-basierte Planung zu theoretisch sei. Dem entgegen steht die Praxis der Best Performer – sie planen skill-basiert und weitgehend konzernweit mit Hilfe von integrierten, IT-basierten Ressourcenmanagement-Lösungen.

Resource Management Software – wenig im Einsatz
Die meisten der Teilnehmer haben faktisch keine Software im Einsatz. Von denjenigen, die angeben Software einzusetzen, nutzen 70 % Excel Tools. Die restlichen Teilnehmer wenden ohnehin bestehende Tools zur Stundenerfassung an, d. h. sie bedienen eine nachträgliche Auswertung und führen keine proaktive Planung durch.
Eindeutig professionellere Lösungen und damit weniger Komplikationen konnten unsere Best Performer auch in der Disziplin Ressourcenmanagement vorweisen. Die globale Sicht auf verfügbare Ressourcen und ein hochautomatisiertes Ressourcenstaffing sind hier Realität, möglich aufgrund der richtigen Nutzung einer geeigneten Software. Eine kompetenzbasierte Auswahl der tatsächlich qualifizierten und freien Mitarbeiter sowie die vollständige Integration des Ressourcenmanagements in den ebenfalls sehr reifen Gesamtprozess unterstreichen die vorgefundene Qualität in dieser Disziplin.

Social Aspects

Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_25Die Bedeutung von Portfolio Management in der Produktentwicklung wird nicht zuletzt durch die individuelle Motivation der Mitarbeiter für Portfolio Management gefördert. Die Frage ist, findet dies in der Realität statt und wenn ja, wie? Motivation wird durch Sinn, Erfolgsorientierung und persönliche Relevanz gefördert. Unsere Fragen haben daher geprüft, inwieweit die im Prozess tätigen, befragten Manager sich selbst in diesen Kategorien positiv oder negativ beurteilen. Auch hier sind die Ergebnisse klar getrennt. Die zur Spitzengruppe gehörenden Unternehmen verstehen es, die Mechanismen und Verhalten so zu gestalten, dass Verbindlichkeit und Relevanz entstehen.

Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_26Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_27Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_28Ergebnisse des Portfolioprozesses haben Relevanz
64 % der Teilnehmer gaben an, die Ergebnisse des PPM-Prozesses größtenteils verbindlich zu übernehmen und umzusetzen. 26 % berücksichtigen die Ergebnisse zumindest entscheidungsvorbereitend. Wir sehen also eine überwiegend Konsequenz-dominierte Portfoliopraxis, die von ihren relevanten Teilnehmern auch als wichtig empfunden wird.
Best und Low Performer: Entscheidungskultur ist deutlich verschieden
In der Entscheidungskultur trennen sich die Gruppen erneut. Dominieren bei den Best Performern Faktenbasierung, Führungswille, Langfristigkeit in der Planung, Prozesstreue und eine ausgewogene Mitte zwischen Innen- und Außenorientierung, sehen wir bei den Low Performern deutlich emotional und situativ reagierende Entscheidungen. Zwei eindeutige Profile – die starke Konsenzfindung der Low Performer führt möglicherweise zu Stillstand, denn eine kurzfristige Konsenzfindung bei deutlich reaktiven und flexiblen Entscheidungsmustern scheint wenig praktikabel.

Interessanter Einblick: Daily Pain Points werden benannt
Gefragt nach den pragmatischen „Schmerzpunkten“ im Tagesgeschäft geben uns die Manager offen Auskunft: Eine Liste von Punkten, die für jeden Portfolioverantwortlichen zur Checkliste von Verbesserungen werden kann. Wer Lösungen auf diese Fragen anbietet, kann sicher sein, seine Ergebnisse im Prozess des Produkt-Portfolio Managements ganzheitlich und solide zu verbessern.

Management-Beachtung unverzichtbar
• Zu niedrige Priorisierung gegenüber dem Tagesgeschäft, daher Zeitmangel
• PPM gilt als unwichtig, da Effizienzpotenziale verkannt werden
• Kaum Konsequenzen aus der Portfolioentscheidung
• Mehr Bezug zum Topmanagement
• Kaum strategische Vorgaben oder KPI‘s für die Produktentwicklung
• Interessante Wettbewerbersichten erfordern strategische Analysen
• Für Strategieparameter wichtige Marktrückmeldungen werden nicht berücksichtigt

Komplexe Prozesse kaum beherrschbar
•Zu aufwändige Informationssammlung, vor allem bei langfristigen Daten
•Genereller Aufwand für eine kontinuierliche Prozessdisziplin sehr hoch
•Fehlendes Portfolio Management Tool für hinreichend effiziente Prozesse
•Agile Prozesse schwierig zu implementieren
•Schwierige Betrachtung unterschiedlicher Märkte und Kunden im Gesamtportfolio
•Ressourcenplanung essentiell, als Funktion jedoch autark und nicht integriert Governance stark vernachlässigt
• Je Portfolio unterschiedliche Bewertungen und Bewertungsverfahren notwendig
• Vielfalt im Portfolio nicht zu managen, zudem schwierig konsolidierbar
• KaumProjektdatenstandards,daheruneinheitlicherDatenbestand
• Fehlende Unternehmenskommunikation über diese Thematik
• Zu wenig Dokumentation, daher erschwerter Lernprozess für neue Mitarbeiter

Best Performer erleben sich als proaktiv, belohnend und gut ausgebildet
Ein klares Ergebnis: Der persönliche Bezug zum Portfolio Management spielt eine ausgesprochen große Rolle. Die Best Performer in dieser Frage gehören auch in der Gesamtmaturität zur Gruppe der Besten. Das Erlebnis als aktiver Teil des Produkt-Portfolio Managements, die Ergebnisse als wirklich zielvereinbarungswirksam anerkannt zu bekommen, das Gefühl, gut ausgebildet und erfahren zu sein und die Einschätzung in einem insgesamt erfolgreichen System zu arbeiten, zahlen sich aus. Im Gegensatz dazu steht die Situation der Low Performer. Sie sind nicht nur unzufrieden, sondern sind auch Teil eines insgesamt wesentlich weniger produktiven Portfolio Management-Systems. Einzig im Punkt „lernende Organisation vs. Fehler gelten als negativ“ berühren sich beide Gruppen, ein Punkt, der bei den Best Performern eine Tür zu weiterem Wachstum aufzeigt. Low Performer dagegen müssen sich erst um die Basisfragen kümmern.

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