Optimierungspotenziale

Aktuelle Praxis in der deutschen Industrie

Optimierungspotenziale

Key Findings in den Einzeldisziplinen

Unser Interesse in dieser Studie lag darin, zu verstehen, wie sich die aktuelle Praxis im Portfolio Management in der Entwicklung bei führenden Industrieunternehmen in Deutschland darstellt. Aus dem gewonnenen Material konnten wir dies zweifelsfrei nachvollziehen und haben unsere Erkenntnisse in den vorangegangenen Kapiteln detailliert dargelegt. Das Fazit fasst die zentralen Erkenntnisse zusammen und präsentiert die Ergebnisse der übergeordneten Analyse im Hinblick auf Schwachstellen und Schlüsselfaktoren im Portfolioprozess sowie erkannte Verhaltensmuster in der Portfolioprozess- Maturität.

Portfolio Management ist Chefsache, wird stark finanzdominiert und wenig interdisziplinär betrieben. Es fehlen klare Projektabbruchkriterien.
Wir erkennen aus den Daten im Kapitel Management eine eher klassische Verhaltensweise im Portfolio Management, die eine Reihe von Fragen aufwirft. Portfolio Management in der Produktentwicklung wird mit Bezug zur Unternehmensstrategie betrieben, jedoch zu 50 % ohne eindeutige Bewertungsmaßstäbe und zu 10 % gänzlich situativ. Wie in diesen Fällen die Verbindung zur Strategie operationalisiert wird, bleibt offen. Die Erwartungen an die Ergebnisse der Methode sind extrem breit gefächert und reichen praktisch von einer Gesamtsteuerung bis zu technischen Detailfragen. Die überwiegende Mehrzahl der Teilnehmer bildet in Portfolien die gesamte Produktlandschaft ihrer wirtschaftlichen Einheit ab, bzw. geht mit Teil-Portfolien in diese Richtung. Wir finden wenig interdisziplinäres Vorgehen. Es sind die traditionellen Prozess-Owner, Unternehmensleitung, Produktmanagement und F&E, die den Portfolioprozess dominieren, dabei sind andere Abteilungen (bspw. HR, IT) nicht integriert. Ähnliches gilt für die Kennzahlen. Es dominieren Finanzkriterien bzw. Finanzkennzahlen, Aspekte zu Marktbedarf, Innovation, Wissen und Strategie werden weniger bedient. Hinsichtlich des Risikos wird Technologieinvestition als größtes Risiko betrachtet. Die vier am häufigsten beachteten Risikoaspekte bei der Projektfreigabe sind die Neuheit verwendeter Technologien, die Wettbewerbssituation, eine hohe Programmkomplexität sowie Unsicherheiten aufgrund langer Projektlaufzeiten. Die Erfolgsbewertung scheint ebenso schwierig. Die Frage nach der Definition von Erfolg bzw. Flop produziert eine breite Vielfalt qualitativer und quantitativer Antworten mit einem kleinsten gemeinsamen Nenner, dem finanziellen Erfolg. Es werden kaum indirekte, strategische Zielsetzungen oder kundenorientierte Kriterien genannt.

Das Verständnis von Governance variiert deutlich, nicht jedoch bei den Best Performern. Sie haben ein zentrales PMO erfolgreich etabliert.
Das Verständnis der Unternehmen ist nicht sehr ausgeprägt, dass Portfolio Management in der Produktentwicklung ein entscheidendes Governance-Thema ist. Die Antworten zeigen, dass die Methode für eine Vielzahl von sich teilweise überschneidenden Zwecken eingesetzt wird. Ein durchgängiges, zentrales Leitmotiv bzw. Zukunftssicherung wird nicht praktiziert und dies führt zu einer Zersplitterung der Kräfte auf unterschiedlichste Zwecke und Gruppen. Das PMO (Projekt/Portfolio Management Office) als organisatorische Institution zur Unterstützung von Portfolio Management-Prozessen erweist sich als die tragende Organisationsform. Jedes der besten 10 Unternehmen betreibt ein hochrangig und übergreifend angesiedeltes PMO. Strategische Sichten oder sogenannte „Strategic Buckets“ als ordnendes Kriterium des Portfolios finden sich weitgehend überall, jedoch erfolgen Kategorisierungen erstaunlich einförmig nach Produkt- und Projekttyp. Kategorisierungen nach anderen Typen wie z. B. Risiko, Zielgruppen, Trends oder anderen die Innovation inspirierenden Sichten werden selten angegeben.

Portfolioprozesse dienen der Budgetierung, werden eher kommunikativ als analytisch praktiziert, dabei als deutlich ineffizient charakterisiert.
Die Teilnehmer bewerten ihre Prozesse recht homogen als standardisiert, transparent und dokumentiert, jedoch weniger als effizient und automatisiert. Dies deckt sich mit den Erkenntnissen aus dem Kapitel Systems. Die Daten zeigen ein finanzgetriebenes Verhalten in Richtung Budgetallokation und Ressourcenplanung, Monitoring und Multiprojekt-Priorisierung. Insgesamt ist der Portfolioprozess fest in den Planungskalendern der Unternehmen eingebunden, explorative Portfoliobetrachtungen in Richtung neue Themen oder Portfoliobereinigung sind jedoch auffallend die Ausnahme. Im Prozess werden sehr deutlich kommunikative und visuelle Methoden den analytischen, mathematischen Verfahren vorgezogen. Das heißt, dass vorhandene Daten wesentlich mehr diskutiert als analysiert werden. Hier tritt eine interessante Inkongruenz auf, denn die Unternehmen geben an, Daten zu verwenden, über die sie zum guten Teil aufgrund mangelnder IT-Systeme gar nicht verfügen können.

Best Performer sind Anwender geeigneter IT-Systeme, kritisieren aber mangelnde Integration und fehlende Automatisierung.
Portfolio Management ist ein informations- und arbeitsintensiver Prozess – ein ideales Anwendungsfeld für Informations- und Kommunikationstechnologien. Die Erkenntnis hier ist: Best Performer setzen zwar IT-Systeme ein, sind allerdings nach eigenem Bekunden von einem Ideal weit entfernt. Low Performer setzen dagegen keine oder nur dramatisch simplifizierte IT-Systeme ein. Als Defizite benannt werden ungenügende Integration, mangelnder Automatisierungsgrad, fehlende Projektdatensynchronisation, Bedienerunfreundlichkeit und unzureichende Reporting-Funktionalitäten. Hier liegt teils die Begründung nicht vorhandener analytischer Methoden. Da Datenpools nicht in ausreichender Qualität vorhanden sind, lassen sich Informationen eben nur kommunikativ auswerten und parallel dazu wird größtenteils nur auf Finanzkennzahlen Wert gelegt, also sehen wir in der Praxis auch nur ein solches Profil. Der wirkliche Wert, den die Methode stiften könnte, bleibt so weitgehend ungenutzt.

Trotz existierender Engpassprobleme ist das Ressourcenmanagement gravierend unterentwickelt.
Ressourcenengpässe sind vielfältig und altbekannt. Die kommunizierten Reaktionen unserer Studienteilnehmer darauf auch. Sie heißen Kapazitätserweiterung, nicht Prozess- oder Planungsoptimierung. Besonders stark trifft dies auch noch auf Unternehmen zu, die verstärkt externe Ressourcen nutzen. Der Bereich Resource Management hat den schlechtesten Durchschnitts-Reifegrad aller Maturitätsebenen, jedoch platzieren sich auch hier die Best Performer deutlich besser. Sie verfügen über einen transparenten und gut verwalteten Ressourcenpool, den sie bedarfsgerecht steuern. Unsere Erkenntnis ist, dass Ressourcen überwiegend personenbezogen und lokal geplant und Portfolioentscheidungen überwiegend nach manueller, firmenweiter Abstimmung getroffen werden. Resource Management Software wird nur vereinzelt angegeben und diese Teilnehmer verwenden nur Tools mit rudimentären Funktionalitäten, die insgesamt nicht die Anforderungen erfüllen können, dem Management portfolioadäquate Informationen bereitzustellen. Die Best Performer jedoch planen skill-basiert und konzernweit.

Best Performer entlohnen zielwirksam, investieren in Ausbildung und entscheiden langfristig, faktenbasiert und prozessorientiert.
Unsere Annahme ist, dass die individuelle Motivation der Mitarbeiter, ein Verfahren wie Portfolio Management aktiv zu unterstützen und einzusetzen, bei seiner professionellen Nutzung eine entscheidende Rolle spielt. Daher wurde analysiert, wie diese Motivation gesteigert werden kann und welche Punkte dabei beachtet werden sollten. Zur Relevanz des Verfahrens – Relevant ist ein Tun, dessen Ergebnis Einfluss auf das tatsächliche Verhalten hat. Bei den Teilnehmern der Studie kann dies besonders gut festgestellt werden. Die Ergebnisse des Portfolioprozesses werden zu 64 % größtenteils verbindlich übernommen, noch 26 % der Teilnehmer berücksichtigen die Ergebnisse entscheidungsvorbereitend. Die Teilnehmer zeigen auch deutlich die Richtung, in der Potenziale zu finden sind. Zusammengefasst sind dies Aspekte aus Management, Prozess und IT. Das Management bezieht sich auf die Verstärkung der Aufmerksamkeit der Führungsebene in Form von Zeit und die höhere Relevanz des Portfolioprozesses als Entscheidungsvorbereitung. Dies geschieht in Form von aktiven Vorgaben, intensiveren Gruppendiskussionen um neue Portfoliosichten und die Einbeziehung externer Partner wie Lieferanten, Kunden, Kooperationspartner. Prozess und IT beziehen sich generell als Eingangsvoraussetzung auf die Herstellung einer produktiven Infrastruktur aus Prozess und IT-Tool, die den Verantwortlichen ein Instrument an die Hand gibt, mit dem sie ihrem Unternehmen ein wirklich professionelles Portfolio Management in der Produktentwicklung überhaupt erst anbieten können. Der Graben zwischen Best und Low Performern zeigt sich auch in dieser Disziplin deutlich. Erleben sich die Best Performer als proaktiv, belohnt, gut ausgebildet und mit einem brauchbaren Instrument ausgestattet, sieht die Welt der Low Performer deutlich unfreundlicher aus. Sie erleben sich als verstrickt in eine anonyme Planung, die einen drastisch geringeren Bezug zum eigenen Zielsystem hat, sind mit schlechten Tools ausgestattet, weniger ausgebildet und werden für Fehler eher sanktioniert. Ein Einsehen in die Optimierungsbedürftigkeit des existierenden Portfolio Managements haben übrigens alle Teilnehmer, die Low Performer sehen nur eben einen größeren Bedarf.

Schlüsselfaktoren & Verhaltenscluster

Nach unserer Untersuchung der Einzelaspekte aus dem jeweiligen Kapitel und der zusammenfassenden Darstellung der Ergebnisse stellt sich die Frage, ob und welche Faktoren unserer Maturitätsdisziplinen zusammenhängen. Es folgt eine Betrachtung der Konsistenz des disziplinübergreifenden Antwortverhaltens. Daran anschließend werden die Haupteinflussfaktoren auf die Portfoliomaturität vorgestellt, folgend einer Clusteranalyse zur Identifizierung homogener Gruppen im praktizierten Portfolio Management.

Konsistente Aussagen zu Governance und Social Aspects – falsche Wahrnehmung im Managementanspruch zu Prozess- und Systemqualität
Zwecks Prüfung der erfragten Verhaltensweisen auf Plausibilität, Konsistenz und Rationalität wurde sowohl je Disziplin eine Kontrollfrage bestimmt als auch disziplinübergreifende Indikatorenpakete gebildet aus Fragen, welche einen stark logischen Bezug zueinander aufweisen und daher ähnlich beantwortet „sein sollten“. Überwiegend war eine hohe Konsistenz im Antwortverhalten gegeben. Nur während speziell die Aussagen zu Governance und Social Aspects von allen Interviewpartnern objektiv stets nachvollziehbar scheinen, kann im Zusammenspiel von Managementanspruch, Prozessbeschaffenheit und Systemqualität von einer deutlichen Kluft zwischen Wahrnehmung und Realität gesprochen werden. Folgend zwei Beispiele:

Prüfung der Plausibilität von Aussagen zur Qualität der IT-Systeme
• Portfolio Management-Verwendung und Anspruchshaltung an Prozess (Process)
• Integrität und Gradder Softwarenutzung zur Prozessunterstützung (Systems)
• Qualität der Prozess-Input-Daten(Systems)
• Berücksichtigung von Kapazitäts-/Ressourcenmanagement (ResourceManagement)

Einige Interviewteilnehmer gaben nun einerseits an, Portfolio Management sehr umfangreich als Ressourcenplanung, kontinuierliches Monitoring, zentrale Projektdatenverwaltung sowie für den Projektfreigabeprozess einzusetzen. Andererseits sei eine Software jedoch nicht im Einsatz, die Datenpflege erfolge größtenteils manuell und das Projekt-Staffing mit qualifizierten Mitarbeitern fände mit bereichsweiter Personalkenntnis statt. Ein datenintensiver, konsequent betriebener Best Practice-Portfolioprozesses mit dem Ziel der globalen Ressourcenoptimierung scheint demzufolge doch nicht implementiert.

Prüfung der Plausibilität von Aussagen zur Prozessmaturität
• Strategiebezug im Portfolio-Auswahlprozess (Management)
• Risikoanalyse bei der Projektfreigabe (Management)
• Methoden der Projektbewertung und -selektion (Process)
• KVP, Lessons Learned und Prozess-Review (Process)
• Commitment und Entscheidungstreue (SocialAspects)

Hier teilten diverse Befragte mit, eindeutige Ziel- und Bewertungssysteme etabliert zu haben sowie umfangreiche Risikobetrachtungen in diese einzubeziehen. Dagegen wurde als Entscheidungsmethodik ausschließlich die gemeinsame Abstimmung, Emotion, Intuition und Dringlichkeit genannt. Eine kontinuierliche Prozessverbesserung fände weniger statt, zudem würden Ergebnisse nicht verbindlich, sondern höchstens entscheidungsvorbereitend berücksichtigt. Die Sinnhaftigkeit und tatsächliche Anwendung der Zielsysteme sollte hier hinterfragt werden. Diese Eigenarten aus der Konsistenzanalyse spiegeln auch die individuellen Kontrollfragen wider. Das Eigenbild der Datenqualität bei den Systemen sowie das der eindeutigen Bewertungs- und Zielsysteme beim Management ist mit mehr als 10 % Abweichung im Kontext der Gesamtaussagen in den jeweiligen Disziplinen tendenziell zu gut.

Die Steuerungshebel: Identifizierung der Schlüssel- und Erfolgsfaktoren in der Umsetzung und Praktizierung von R&D Portfolio Management.
Neben der nüchternen Evaluierung der Maturität singulärer Portfoliodisziplinen ist von besonderem Interesse, welche Einzelfragen und konsolidierte Disziplinen prägnant auf den Gesamtreifegrad einwirken. Nach einer Schwachstellenanalyse im Unternehmen kann so eine Prozessverbesserung hocheffektiv erfolgen durch Konzentration auf eben jene Treiber, die nachweislich den höchsten Effekt auf die Gesamtmaturität erzielen.

Die Analyse der Korrelationen, also dem Wirkungsgrad zwischen Einzelfragen und den final erzielten Maturitätswerten über alle Antwortbögen zeigt, dass in diesen Punkten insbesondere die Best Performer signifikant hohe Reifegrade erzielt haben:
• Anwendung des Portfolio Managements im Unternehmen als formalisierter Projektfreigabeprozess mit standardisiertem Projektbewertungsverfahren. PPM als zentrale Projektdatenhaltung, Ressourcenplanung, Projekt-Controlling und Risikotool sowie zwecks kontinuierlichem Monitoring und Multiprojekt-Priorisierung (Process)
• Sehr positiver persönlicher Bezug zu der Thematik durch aktive Partizipation, Anreizschaffung und Zielwirksamkeit, gute Ausbildung und positive Erlebnisse mit dem Portfolio Management in der Unternehmenshistorie (Social Aspects)
• Hohe Qualität und Verfügbarkeit von Prozess-Inputdaten durch Integration in bestehende Systeme, einheitliche Datentemplates, Vermeidung von Redundanz und manuellen Arbeiten, insbesondere durch Vorhaltung eines zentralen Projektdaten-Repositories (Systems)

Prozessreife und Mitarbeitermotivation: Signifikanter Einfluss auf den Gesamtreifegrad im Portfolio Management der Produktentwicklung
Summarisch zeigen die Disziplinen Process und Social Aspects demzufolge den stärksten Einfluss auf den Gesamtreifegrad und dieses untermauernd weisen sie bei der Korrelationsbetrachtung aller Disziplinen zueinander auch die größten Aktiv/Passiv-Summen („übt Einfluss aus“/„wird beeinflusst durch“) auf. Sie können also als die Erfolgshebel innerhalb des Modells bezeichnet werden. Governance, Systems und Management folgen dabei in etwa gleich mächtig. Nur Ressourcenmanagement zeigt sich als Ausreißer, weist weder eine eigenständige hohe Korrelation auf die Gesamtmaturität auf, noch steht es im signifikanten Zusammenhang zu den anderen Disziplinen. Ressourcenmanagement gilt immer noch als ein eigenständiges Hoheitsgebiet des Projektleiters, welches nachgelagert der Projektfreigabe erst im operativen Projektmanagement Beachtung findet, dann jedoch wie in dieser Studie aufgeklärt auf große und wohl vermeidbare Probleme stößt.

Statistischer Beweis zur Bedeutung von Process und Social Aspects: Multifaktoren-Analyse als interdisziplinäre Methode der Einflussanalyse
Zusätzlich der Einflussbetrachtung einzelner Disziplinen auf den Gesamtreifegrad ist für eine Prozessoptimierung die Kenntnis darüber wichtig, welche Faktoren sich gegenseitig besonders unterstützen. Die empirische Methodik zur Analyse eines ganzheitlichen Effekts der einzelnen Disziplinen auf die Gesamtmaturität ist die Multifaktoren-Analyse. Das folgende Diagramm präsentiert den Einfluss der Disziplinen unseres Modells auf den Gesamtreifegrad.
Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_30

(Total Maturity) als Vektoren, basierend auf Vektorenlänge und deren Winkel zueinander (siehe Randkommentar). Der Vektor von Resource Management musste hier bereinigt werden aufgrund der insignifikanten Wechselbeziehung zum Gesamtmodell.
Auch hier wird erneut die Bedeutsamkeit und der Einfluss von Process und Social Aspects auf die Gesamtmaturität stark durch das Modell bestätigt durch die Nähe zu Total Maturity sowie die Vektorenlänge. Es folgen gleichgestellt Governance und Systems. Management scheint zwar einen hohen individuellen Einfluss durch die Nähe zur Gesamtmaturität auszuüben. Es fungiert aufgrund seiner geringen Länge jedoch weitgehend unabhängig von der Ausübung und Professionalität anderer Disziplinen und ist demzufolge kein Indikator für die praktizierte Gesamtreife. Process und Systems stehen deutlich im Zusammenhang zueinander sowie auch Social Aspects und Governance, diese Gebiete der Praktizierung des Portfolio Managements sollten also gemeinsam analysiert und optimiert werden. Management steht dazwischen, die befragten Themen in dieser Disziplin weisen folglich sowohl methodische (Prozess/IT) als auch organisatorische Aspekte (Governance/Social Aspects) auf. Die zweite dargestellte Analyse im Diagramm ist die Identifizierung von zwei eindeutig separierten Gruppen von Schlüsselfaktoren, in der Grafik jeweils oberhalb und unterhalb von Total Maturity. Wie erläutert, weisen die Disziplinen je Gruppe untereinander starke Zusammenhänge auf, können daher als thematisches „Gesamtpaket“ verstanden werden. Sie lassen sich als funktionale (Methodik, Prozess, System, Stringenz) und qualitative Faktoren (Mitarbeiter, Regelwerk, Bewusstsein, Support) des Portfolio Managements klassifizieren. Die Disziplin Resource Management weist im Übrigen eine schwache Korrelation ebenfalls zu Process auf, könnte also diesen zweiten Faktor zusätzlich stützen. Zusammengefasst entstehen zwei einfache, jetzt empirisch erwiesene Handlungsempfehlungen, um die Maturität des Portfolio Managements langfristig zu erhöhen. Daher die folgende Erkenntnis: Die Faktoren, unsere sechs Maturitätsdisziplinen Management, Governance, Process, System, Resource, Social Aspects, gliedern sich in nur zwei harmonisierende Gruppen, die in sich unterstützend wirken und jeweils als Gruppe die Gesamtmaturität treiben. Die Professionalität und Reife im Prozess, gepaart mit dem Einsatz der richtigen IT sowie das Streben nach zentraler Governance und Mitarbeiterzufriedenheit im Sinne der Social Aspects, sind demzufolge die zwei Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Steuerung der Produktentwicklung.

Best Practice-Ansatz: Idealbild im Einsatz des Portfolio Managements
Wir haben aus den Ergebnissen der Faktorenanalyse konzeptionelle Best Practices formuliert. Die nachfolgenden Beschreibungen stellen ein mathematisch-nachgewiesenes Ideal des Portfolio Management-Prozesses in der Produktentwicklung auf Basis der vorliegenden Untersuchungsergebnisse dar.

IT-gestützter Portfolioprozess mit strategischer und transparenter Projektevaluierung
• Etablierung eines standardisierten, konzernweiten, ganzheitlichen, methodischen Portfolioprozesses. Dabei Erarbeitung eines eindeutigen Katalogs zur Projektbewertung mit Kriterien zu Unternehmensstrategie, Risiko, Business Case und Produktqualität. Gestützt wird dieser datenintensive, agile Prozess durch die Implementierung und effektive Anwendung einer integrierten, zentralen und benutzerfreundlichen Portfolio Management Software.

Portfolio Management-Bewusstsein und Disziplin durch Governance
• Schaffung eines Bewusstseins für die Thematik und den Nutzen des Portfolio Managements in der Produktentwicklung durch aktive Einbindung, Schulung und Zielorientierung relevanter Mitarbeiter und Prozess-Stakeholder. Dieses wird erreicht u. a. durch ein klares Commitment und kommuniziertes Vorleben des Prozesses durch Promoter aus der Geschäftsführung. Es sollte durch die Etablierung eines zentralen und mächtigen Projekt- und Portfolio Management Office begleitet werden.

Clusteranalyse – Profilierung der Unternehmen hinsichtlich Verhaltensmuster und gezielter Optimierung der Portfolio Management-Maturität
Eine Clusteranalyse deckt ergänzend zur Identifizierung von allgemeinen Schlüsselfaktoren auf, welche individuellen Schwachstellen im Unternehmen existieren und welcher Ansatz zur Steigerung der Gesamtmaturität zielführend ist. Das statistisch komplexe Verfahren untersucht, welche Gruppen von Interviewteilnehmern ein ähnliches Verhaltensschema in Bezug auf die Steuerung von Produktentwicklungsprojekten aufweisen und folglich vor vergleichbaren Herausforderungen stehen. Diese Betrachtung dient der Entwicklung von spezifischen Lösungsmodellen je Cluster. Die Motivation hierbei aus Sicht der Organisationsentwicklung ist die Gestaltung von ganzheitlicheren Entwicklungsschritten als nur das Optimieren einzelner Faktoren. Zusätzlich tragen Lessons Learned bei einem Unternehmen zum Schluss auf Analogien, Synergien und Wissenstransfer bei einem homogenen Unternehmen im selben Cluster bei. Die folgende Abbildung veranschaulicht das Ergebnis der Clusteranalyse als Linien über die je Cluster typisch erzielten durchschnittlichen Reifegrade je Portfolio Management-Disziplin. Es wurden vier zueinander hinreichend abzugrenzende Cluster identifiziert. Ein Cluster besteht primär nicht notwendigerweise aus Unternehmen mit gleich hoher Reife, sondern deutet auf ein gleiches Muster im Antwortverhalten von Frage zu Frage hin. Gemeinsame Schwachstellen im Portfolioprozess je Cluster und damit initiale Ansatzpunkte für einen ganzheitlichen Verbesserungsprozess lassen sich identifizieren. Ebenfalls ersichtlich ist die Streuung der erreichten Maturitätswerte je Disziplin über alle Teilnehmer. Die resultierende Mittelwertlinie dient zum Vergleich über den Gesamtdurchschnitt.
Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_31Das ergänzende Dendogramm visualisiert die Gruppierung der teilnehmenden Unternehmen nach Ähnlichkeit der Merkmalsausprägung. Dabei verdichten sich die Linien vertikal nach oben entsprechend der Gleichartigkeit. Es korrespondiert mit dem obigen Diagramm und dient sowohl der Identifikation eines Unternehmens sowie dessen Homogenität zu einem benachbarten Unternehmen gleichen Clusters.
Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_32

Cluster 1: Gleichmäßig gute Portfoliomaturität – jedoch starke Mängel und isolierte Handhabung des Resource Managements.
• Die Ausprägung der einzelnen Disziplinen ist in Cluster 1 auffallend balanciert. Insbesondere scheinen faktenbasierte Prozesse gut integriert und gelebt, zudem werden diese durch eine geeignete und umfangreich genutzte Software unterstützt.
• Die Disziplin Resource Management erreicht hier jedoch das niedrigste Niveau dieser Studie. Diese Thematik wird scheinbar in keinerlei Zusammenhang zum Portfolio Management gesehen.
• Die Folge könnte ein höchst ineffektiver Einsatz qualifizierter Mitarbeiter sowie ein erheblich ungenutztes Potenzial bei der Verwendung knapper Budgets sein.
• Die Einführung eines IT-gestützten zentralen Kapazitätsmanagements mit Sicht auf global verfügbare Ressourcen könnte diese Gruppe zu einem Spitzenreiter in der strategischen R&D-Steuerung erheben.

Cluster 2: Prozess- und Kapazitäts-Experten – Aber ohne IT und Strategiebezug, bei mangelnder Mitarbeitermotivation und ohne etabliertes PMO?
•Die Unternehmen des Cluster 2 gelten als die Best Performer in Bezug auf Prozesse.
•Den niedrigsten Wert erzielt hier die Systemqualität, die notwendig ist, um die datenintensiven Prozesse optimal zu unterstützen und eine hohe Prozessqualität dieser zu gewährleisten.
•Ein deutliches Problem scheinen Themen bzgl. Management und Governance zu bereiten, wodurch als Konsequenz ebenso der niedrige Wert bei den Social Aspects unter dem Median erklärbar ist.
•Hier sollte auf einem hohen organisatorischen Level analysiert und genauverstanden werden, warum die Einbindung der Unternehmensstrategie in die Projektfreigabe, die Etablierung eines zentralen PMO und die gute Ausbildung zur Thematik Portfolio Management versäumt wurden. Damit sind gleichfalls Chancen auf eine effektivere Auswahl der richtigen Produktentwicklungsprojekte bislang verpasst worden.

Cluster 3 & Cluster 4: Best und Low Performer – Pain Points sind Prozesse, deren IT-Unterstützung sowie insbesondere die mangelnde Ressourcenbetrachtung.
Entgegen einer nicht notwendigerweise vorhandenen Ähnlichkeit der Maturität innerhalb eines Clusters, finden sich hier in Cluster 3 doch deutlich viele Vertreter des Best- 25 %-Quartil, vice versa in Cluster 4 Unternehmen aus dem Low-25 %-Quartil. Beide Cluster zeigen ein ähnliches Verlaufsmuster, parallel dem Median, jedoch auf einem höheren, bzw. tieferen Gesamtniveau.

Die Interpretation ist augenfällig:
• Deutlich erkennbar sind Schwachstellen in der Prozess-,insbesondere in der Systemreife. Diese sind in Cluster 4 relativ zu allen anderen Unternehmen besonders gravierend, da die Maturität in anderen Disziplinen ansonsten vergleichbar scheint.
• Ein erhebliches Verbesserungspotenzial im Resource Management ist ersichtlich.
• Die Unternehmen des Cluster 3 heben sich deutlich positiv von anderen Unternehmen ab, bei Themen der Governance und Social Aspects, ebenso im Management. Kenntnisse über und eine bejahende Grundhaltung zu diesen Themen sind stark ausgeprägt.
• Eine fokussierte Steigerung der Prozessmaturität als ein identifizierter Schlüsseltreiber sowie die Optimierung begleitender Systeme sollte obendrein unweigerlich zu Synergieeffekten in anderen Disziplinen und einer positiven Gesamt-Evolution beitragen. Dies gilt auch für die Best Performer.

Governance_Strategische_Steuerung_Studie_Grafik_33

R&D Portfolio Excellence Quadrant

Die gewonnenen Erkenntnisse, Schlüsselfaktoren und identifizierte Anwendercluster lassen sich zu einem ganzheitlichen Ergebnisportfolio konsolidieren, dem R&D Portfolio Excellence Quadrant. Die vertikale Achse liefert den durchschnittlichen Wert aus Prozess- und Systemmaturität (Funktionaler Faktor), die Abszisse den von Governance und Social Aspects (Organisatorischer Faktor). Das Mittelkreuz liegt auf dem jeweiligen Durchschnittswert der Gesamtverteilung und die Punkte stellen die Lagepunkte der teilgenommenen Unternehmen dar, farblich differenziert nach den vier beschriebenen Verhaltensclustern. CHAMPIONS weisen in beiden Kernfeldern des Portfolio Managements überdurchschnittliche Stärken auf. UNDERACHIEVER sind Best Performer bezogen auf Prozesse, jedoch auch mit deutlichen Schwachstellen in der Governance und daher noch keine Champions, da sie ihre eigentlichen Potenziale nicht auszunutzen wissen. Unternehmen des NON-FORMALS-Quadranten weisen Stärken in der Governance vor, nur fehlt es ihnen am Prozess und begleitenden Systemen. Die Unternehmen im Quadrant BEGINNERS stehen der Thematik entweder aus diversen Gründen ablehnend gegenüber oder haben erst kürzlich mit ersten Implementierungen begonnen. Basierend auf der Position eines Unternehmens im Quadranten, gepaart mit der Zugehörigkeit zu einem Cluster, kann fokussiert und effizient die Optimierung der Steuerung der Produktentwicklung erfolgen.

Portfolioprozess-Optimierung

Die Betrachtung der 4 Cluster lässt vier unterschiedliche Typen der Praxis im Portfolio Management vor unseren Augen entstehen. Verschiedene durchschnittliche Maturitätslevel und markante Schwächen prägen ihr individuelles Profil. Management, Governance und Social Aspects rangieren bei allen unter den jeweils besten Einzeldisziplinen. Ist ein Cluster schlecht, ist es am schlechtesten in der Disziplin Systems gefolgt von Resource Management. Die Unterfütterung der Methode Portfolio Management durch Infrastruktur scheint überall den anderen Disziplinen hinterherzulaufen. Die weiter oben festgestellte Vorliebe für eine kommunikative Verwendung der Methode findet auch hier ihren Ausdruck. Zeigt die Faktorenanalyse, dass Process und Social Aspects die stärksten Treiber in Richtung einer hohen Gesamtmaturität sind, zeigen die Cluster die individuelle Schwäche in der Infrastruktur auf unterschiedlich hohem Niveau. Eine Verbesserung kann also nur durch ein interdisziplinäres Vorgehen erreicht werden, in dem aufbauorganisatorische Maßnahmen (Management, Governance, Social Aspects) mit den unterstützenden Methoden (Process, Systems, Resources) gemeinschaftlich entwickelt werden. Die Ergebnisse der vorliegenden Studie lassen erkennen, dass die richtige Gestaltung eines Lösungsansatzes zur Weiterentwicklung des Portfolio Managements im Innovationsprozess nicht eindimensional erfolgen sollte. Die Identifizierung von separat existierenden Faktorengruppen – Management / Prozess & IT / Governance & Social Aspects / Ressourcenmanagement – zeigt, dass die verschiedenen Disziplinen zwar einzeln evaluiert werden können, anschließend jedoch integriert optimiert werden sollten. Dabei ist die unternehmensindividuelle Maturität in jeder Einzeldisziplin ebenso zu berücksichtigen wie das eigene Profil bezogen auf Clusterzugehörigkeit und Positionierung im R&D Portfolio Excellence Quadranten. Ein iteratives, ganzheitliches Vorgehen, das IT und Prozessgestaltung mit Change Management verbindet und das jeweilige Unternehmen schrittweise Level für Level anhebt, ist daher als Veränderungsansatz entscheidend. So wesentlich eine Verbesserung in der Infrastruktur alleine auch wäre, ohne einen parallelen Wandel im Bewusstsein von Management und Mitarbeitern, wird das System weder gewünscht noch eingesetzt. Ist dieser Bewusstseinswandel jedoch erreicht, werden eine produktive Diskussion und ein starker Wunsch nach Infrastruktur entstehen und müssen befriedigt werden, um nicht Frustration zu bewirken. Als praktisches Vorgehen bietet sich hier ein Rapid Prototyping an, das allen Beteiligten schrittweise zu verstehen ermöglicht, was geht und dass es geht, parallel zu einer Serie von Methoden- und Change Workshops, die die fachliche und kulturelle Befähigung herstellen. Ausgehend von den gefundenen Clustern und Quadranten kann jetzt jedes Unternehmen sich selbst einordnen und basierend auf dieser Selbsterkenntnis eine bewusste Weiterentwicklung in machbaren Schritten planen und realisieren.

Share this