Hindernisse der Supply Chain-Synchronisierung überwinden

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Die Rezession hat die Schwächen der Supply Chains vieler Unternehmen gezeigt.

Der massive Nachfrageeinbruch hat produzierende Unternehmen vor große Herausforderungen gestellt. Bestehende Probleme der Synchronisierung der Supply Chain mit dem Marktbedarf traten offen zutage und die schnelle Anpassung der Lieferkette hat in der Rezession an Bedeutung gewonnen.

Wie gut hat Ihr Unternehmen auf den Nachfrageeinbruch reagiert?

In der aktuellen Situation ist eine Belebung vieler Märkte zu spüren und die Auftragslage vieler Unternehmen hat sich gebessert. Im anstehenden Aufschwung ist es essenziell, dass die Supply Chain-Planung die Leistung der Lieferkette im Takt der Märkte anpasst und dabei ein Aufschaukeln vermeidet. Gleichzeitig dürfen Marktgelegenheiten nicht verpasst werden.

Der BearingPoint Supply Chain-Synchronisierungsansatz hilft:

  • bei der stärkeren Marktorientierung der Planung
  • bei der Optimierung von Beständen und Kapazitäten
  • bei der Identifizierung von Quick Wins zur IT-Unterstützung

Aufgezeigte Probleme vieler Supply Chains

Durch den immensen Absatzeinbruch von typischerweise 20 – 40 Prozent und mehr während der Krise von 2008 und 2009 sind die Probleme in der Synchronisierung der Supply Chain in vielen Unternehmen zutage gekommen. Um für den Aufschwung gerüstet zu sein, müssen diese gelöst werden. Die Erfahrung in vielen Projekten hat gezeigt, dass sich die Probleme bei der Synchronisierung der Supply Chain in einige wenige Grundtypen zusammenfassen lassen. Im Folgenden werden einige Beispiele genannt:

Typ I: Werksvarianz

Bildschirmfoto 2014-07-08 um 09.44.35Fluktuierende Liefertreue bei konstantem Bestand in der Supply Chain weist oft auf eine nicht-synchrone Steuerung der Fertigung bei überhöhtem Work in Progress (WiP)-Bestand hin. Daraus ergibt sich ein träger Abbau des WiP beim Abschwung oder eine unstete Lieferleistung im Aufschwung.

Typ II: Bestandsvarianz

Bildschirmfoto 2014-07-08 um 09.44.45Steigender Bestand bei sich verbessernder Liefertreue weist darauf hin, dass diese durch Überproduktion „erkauft“ wird. Ursache ist oft ein intransparenter Bedarfsverlauf. Ein synchrones Demand Management kann überflüssige Bestände und übermäßige Kapazitätsbelegung vermeiden.

Typ III: Produktvarianz

Bildschirmfoto 2014-07-08 um 09.44.58Trotz steigender Bestände nimmt die Liefertreue ab und der Rückstand zu. Oft sind nicht die richtigen Produkte dort bevorratet, wo sie vom Markt benötigt werden. Eine übergreifende Supply Chain-Planung kann das Produktionsund Bestandsprogramm synchron zu den Bedarfsflüssen aus den einzelnen Märkten halten.

Typ IV: Kapazitätsvarianz

Nachfragespitzen werden über Kapazitätsreserven abgefangen. Das Unternehmen hält aber systematisch zu viel (Kostenproblem) oder zu wenig Kapazität (Liefertreueproblem) vor. Ein global transparentes Kapazitätsmanagement kann die Puffer besser nutzen.

Typ V: Latenter Bestand

Bildschirmfoto 2014-07-08 um 09.45.07Die Supply Chain hält systematisch zu viel Bestand. Selbst Nachfragespitzen werden mit großen Sicherheitsreserven abgefangen. Der Bestand sinkt nie in einen kritischen Bereich und besitzt stets hohe Reserven. Um diesen Effekt zu identifizieren, wird der Auftragseingang mit dem Bestand verglichen.

Typ VI: Service Level-Varianz

Bildschirmfoto 2014-07-08 um 09.45.15Bei diesem Problemtyp sind Rückstände zum Kunden durch zu niedrig gewählte Bestände verursacht. Die Lieferperformance ist schlecht. Die Bestände sind zwar gering, „Stock-out“-Situationen häufen sich jedoch. Die Fluktuation der Nachfrage ist nicht hinreichend durch Bestand gedeckt – es herrscht die gegensätzliche Situation zum „latenten Bestand“. Genau wie dort müssen die Bestände gegen die erwartete Nachfrage besser abgeglichen sein.

Typ VII: Nivellierungsvarianz

Bildschirmfoto 2014-07-08 um 09.45.26„Mountains should be low and valleys should be shallow“. Bei diesem Varianztyp wird dieses durch das Toyota-Produktionssystem bekannte Prinzip nicht befolgt. Der Output variiert stark durch den Versuch, auf Nachfrageschwankungen einzugehen.
Der nicht ausbalancierte Output führt dazu, dass zum Zeitpunkt von Nachfragespitzen ggf. Engpässe in der Supply Chain erreicht werden, die den Output limitieren. Dadurch sinkt die Lieferperformance. Ferner kann durch den unsteten Materialfluss ein Bullwhip-Effekt auftreten.

Typ VIII: Bullwhip-Effekt

Bei diesem Effekt schaukeln sich Bedarfe durch Intransparenz des realen Marktbedarfs entlang der Supply Chain auf. Eine fehlende übergreifende Supply ChainOrganisation trägt zu dem Problem bei.
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Bildschirmfoto 2014-07-08 um 09.45.43Der BearingPoint-Lösungsansatz geht davon aus, dass Transparenz, marktorientierte Planung und die Einführung von Pull-Prinzipien eine effektive Supply Chain-Steuerung ermöglichen. Mit jeder Maßnahme steigt dabei der Grad der Synchronisierung (siehe Abb. unten).

Im Rahmen der Korrektur einer disfunktionalen Supply Chain-Steuerung können diese drei Prinzipien auch als Phasen einer Verbesserungsmaßnahme gesehen werden. Im Zuge einer ersten Stabilisierungsphase werden Maßnahmen umgesetzt, die die Transparenz der Supply Chain verbessern. Daten über Kundenaufträge, Bestände, Vertriebspläne und geplante Zugänge aus Produktion und Beschaffung müssen ohne großen Zeitverzug berichtbar sein und bestimmen den Abdeckungsgrad des operativen Reportings. Dieses sollte in ein Management Reporting integriert werden (z. B. SC-KPI Reporting „cash-to-cash cycle time“ etc.). Ein geeigneter Berichtswesenansatz kann fehlende Systemintegration in der Logistik teilweise kompensieren. Mittelfristig muss jedoch durch einen standardisierten und integrierten Prozess-Backbone (z.B. globales ERP Template) die Voraussetzung für automatisierte Transparenz geschaffen werden.
Eine Flexibilisierungsphase setzt Maßnahmen zur marktorientierten Planung um. Dabei sind die Optimierung der Vertriebsplanung und die Ausgestaltung der Schnittstelle von Vertrieb zu Supply Chain von großer Wichtigkeit. Letztere definiert sich durch das Niveau des Austauschs von Planungsdaten zwischen Vertrieb und Werken (z. B. Produkte, Produkttypen etc.) sowie der Existenz von organisatorischen Institutionen (z. B. Supply Chain Stewards), die dem Abgleich von Marktund Supply-Informationen und eine kundenorientierte Steuerung gewährleisten.

Die Synchronisierungsphase setzt das durch die marktorientierte Planung angestrebte Ziel der Agilität und Flexibilität durch einen Supply Chain-Pull für den Rest der Lieferkette um. Neben der Einführung von typischen Pull-Systemen zur Abwicklung von Aufträgen ist auch wichtig, wie Planungsinformationen vorab durch die Supply Chain propagiert werden, um Synchronität planbar zu machen. Eine geeignete SCM-Organisation muss diese Prozesse unterstützen.

Bildschirmfoto 2014-07-08 um 09.45.52Die Lösungsprinzipien Transparenz, marktorientierte Planung und Supply Chain-Pull lassen sich sukzessive durch eine Toolbox aus verschiedenen Lösungskomponenten umsetzen. Diese Toolbox kann in einen Order Management Layer, einen Supply Chain-Synchronisierungslayer und einen Logistik-Operations Layer differenziert werden.
Der Order Management Layer beinhaltet den Prozess der Bedarfsübergabe an die Supply Chain und die Art und Weise der Verfügbarkeitsprüfung. Der Operations Layer definiert die werksinternen Steuerungsansätze sowie die Nachversorgungsbestellungen zwischen einzelnen Supply Chain-Knoten. Der Synchronisierungslayer enthält die übergreifenden Planungsprozesse, die eine rollierende Abstimmung der einzelnen Supply ChainKnoten enthält. Diese verschiedenen Layer wirken in einem effektiven Supply Chain-Synchronisierungsansatz zusammen und bewirken Transparenz, marktorientierte Planung und Supply ChainPull.
Durch einen globalen Vertriebsplanungsprozess (Global Sales Planning) wird eine Planungsgrundlage für den erwarteten Absatz geschaffen.
Diese Vertriebszahlen können auf verschiedene Stufen im Demand Management gespiegelt werden. So können verschiedene Produkte zu Typen zusammengefasst werden, damit eine Sequenzbildung für die Produktion stattfindet, eine Vorbeschaffung für Gleichteile gestartet oder ein Kapazitätsabgleich auf Kapazitätsgruppen vorgenommen werden kann. Über das Demand Management können der Order Management Layer und der Logistik-Operations Layer voneinander entkoppelt werden, um den Bedarfsfluss in die Werke besser zu kontrollieren.
Im Cross Plant-Planning kann auf einer Einzelproduktoder aggregierten Kapazitätstypenebene der geplante Absatz aus dem Global Sales Plan planerisch durch die Supply Chain propagiert werden. Auf diesem Weg lassen sich aus dem geplanten Absatz resultierende Bedarfsmengen für nachgelagerte Supply Chain-Knoten sichtbar machen und bei rollierender und häufiger Frequenz übergreifend vom Kunden bis zum Lieferanten synchronisieren. Verteilungsparitäten können zudem gesetzt und eine Verfügbarkeitsprüfung gegen ermittelte Quoten (Commitments) einzelner Landesgesellschaften durchgeführt werden. Ein Supply Chain-Cockpit sorgt für Transparenz der Kennzahlen aus dem Order Management Layer (Auftragseingang), Logistik-Operations Layer (Bestände, WIP) und Synchronisierungslayer (Absatzplan, Commitments, Planzahlen). Das Wirken der einzelnen Lösungskomponenten muss um ein Governance Framework ergänzt werden, das das Zusammenspiel der einzelnen organisatorischen Einheiten der Supply ChainKnoten regelt und auf diesem Weg ebenfalls das Verhältnis von Business Units, Landesgesellschaften, Zentrale und Regionen.
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