Status und Perspektiven von partnerschaftlichen Kooperationen für Logistikleistungen

Vorwort

Weltweit ist der Güterumschlag so hoch wie nie zuvor. Statistiken zeigen in den letzten Jahren rasante Entwicklungen des Wirtschaftswachstums vor allem in der Asienregion. Folge: Mit dem Warenumschlag wachsen auch die Logistikleistungen. Allein in Deutschland beträgt das jährliche Gesamtvolumen an Logistikleistungen mehr als 180 Mrd. EUR und ist damit zu einem gleichsam bedeutenden Wirtschaftsfaktor wie die Automobilindustrie geworden. Rund die Hälfte wird von Logistikdienstleistern erbracht. Dabei handelt es sich überwiegend um Transport und Lagermanagement. Hohe Anteile der Logistik verbleiben jedoch weiterhin unter der Obhut der verladenden Wirtschaft. Vor allem produktionsnahe Logistik mitsamt Steuerung der Auftragsabwicklung und Distribution ist zumeist Kernkompetenz der Verlader – hier sind Outsourcing-Überlegungen oft noch tabu. Dies zeigen Ergebnisse einer Umfrage, die das Beratungsunternehmen BearingPoint Mitte 2007 unter Logistikdienstleistern und Unternehmen aus der verladenden Wirtschaft durchgeführt hat. Den Befragungsergebnissen zufolge ist aber auch ein Trend hinsichtlich partnerschaftlicher Zusammenarbeit zu erkennen, sei es zur effizienteren Versorgung der global wachsenden Märkte oder zur besseren Prozessintegration aller beteiligten Partner innerhalb der Supply Chain. Hier stehen vor allem die großen Logistikdienstleister vor chancenreichen Herausforderungen und der Notwendigkeit, innovative Lösungsansätze zu entwickeln.

Zur Umfrage

An der Befragung beteiligten sich insgesamt 63 Unternehmen in Deutschland, unterteilt in die beiden Gruppen verladende Wirtschaft und Logistikdienstleister. Die Verlader gehören nach Höhe des Umsatzes zu den Top 150-Unternehmen und verteilen sich auf die Branchen fertigende Industrie (61%), Handel (20%) und Konsum (19%). Die teilnehmenden Logistikunternehmen gehören zu den Top 30 der Transportbranche und erzielen rund 80% des deutschen Logistikumsatzes. Ziel der Befragung war es, herauszufinden, unter welchen Bedingungen Entscheidungen über Logistik-Outsourcing getroffen werden, welche Aspekte dafür oder dagegen sprechen und inwieweit Erwartungshaltungen beider Marktseiten erfüllt werden können. Daher wurden die Teilnehmer der zwei Gruppen mit den gleichen Fragestellungen konfrontiert. Die daraus resultierende Gegenüberstellung ist einzigartig und spiegelt weitgehend übereinstimmende – vereinzelt aber auch stark abweichende Markteinschätzungen der verladenden Wirtschaft und der Dienstleisterbranche wider. Interessant sind dabei die verschiedenen Sichtweisen zu Outsourcing-Potenzial und den damit verbundenen Erwartungen hinsichtlich der Nutzeneffekte. Auch erlaubt dieser Marktspiegel erste Rückschlüsse auf Chancen und Grenzen partnerschaftlicher Zusammenarbeit für langfristige und komplexe Logistikleistungen, die heute zumeist unter dem Begriff Kontraktlogistik oder auch Mehrwertlogistik zusammengefasst werden.

Kontraktlogisitk_Studie_1Die Umfrage erfolgte schriftlich und adressierte folgende Themen:
• Umfang des Leistungsspektrums: Die Teilnehmer beider Marktseiten sollten angeben, welche Leistungen, nach dem Prinzip der logistischen Kette, sie derzeit anbieten bzw. nachfragen. Dabei sollte gemessen werden, inwieweit klassische Logistikleistungen wie Lagermanagement und Outbound-Logistik (Transport / Distribution) gegenüber Mehrwertleistungen, wie Auftragsabwicklung (z.B. Auftragsannahme, -bearbeitung, -controlling und Rechnungsstellung) sowie Produktion und Montage (z.B. Komponentenfertigung, Vormontage) positioniert sind.
• Umfang der eingesetzten Infrastruktur: Die Befragung konzentrierte sich auf die Konkurrenz der typischen Verkehrsträger Bahn, Straßenverkehr sowie Schiff- und Lufttransport im nationalen, europäischen und globalen Vergleich. Aber auch die Nutzung anlageintensiver Infrastrukturen wie Lager und Produktion wurde erhoben, um ggf. Anhaltspunkte für das Outsourcing von Mehrwertlogistik aufzuspüren.
• Rolle der IT: Die verladenden Unternehmen sollten angeben, auf welche IT-Lösungen es bei ihren Outsourcing-Vorhaben ankommt, bzw. welche Funktionalitäten die Logistikdienstleister abdecken können. Von Interesse war insbesondere, inwieweit einzelne spezifische Funktionen wie Lagerverwaltung und Sendungsverfolgung (Tracking & Tracing) noch im Vordergrund stehen oder ob integrierte standardisierte Plattformen zunehmend Bedeutung erlangen.
• Pro und Contra-Argumente bei Logistik-Outsourcing: Beide Marktseiten sollten die wichtigsten Gründe angeben, die für oder gegen eine Ausgliederung logistischer Leistungen sprechen. Im Kern ging es um die Frage, inwieweit die verbreitete These belegbar ist, dass Kostenfaktoren die alles entscheidenden Argumente für ein Outsourcing sind.
• Typische Probleme in bestehenden Partnerschaften: Von Interesse war es, herauszufinden, was Hindernisse und Stolpersteine in Geschäftsbeziehungen zwischen Verladern und Dienstleistern sind, insbesondere aus ihrem jeweiligen Blickwinkel gesehen.
• Marktperspektiven hinsichtlich Weltregionen: Da der wirtschaftliche Erfolg der Verlader auch maßgeblich davon abhängt, inwieweit sie fähig sind, logistische Anforderungen global bedienen zu können, sollten Einschätzungen zur Nachfrage logistischer Leistungen in den wichtigsten Regionen (u.a. Europa, China, Russland) gegeben werden. Dem gegenüber stehen die Erwartungen der Logistikdienstleister.

Ergebnisse

Die Darstellung der Ergebnisse orientiert sich eng an den Fragen, die im Rahmen der Marktbefragung gestellt wurden und erfolgt anhand von Kernaussagen, grafisch aufbereiteten Auswertungsergebnissen mit Erklärungen sowie einer Ergebnisinterpretation durch BearingPoint.

Die Erwartungen hinsichtlich Angebot und Nachfrage bei logistischen Mehrwertleistungen gehen weit auseinander

Klassische Logistikleistungen mit geringer Wertschöpfung wie Outbound-Logistik und Lagermanagement repräsentieren derzeit das Hauptgeschäft der Logistikdienstleister, denn diese Leistungen werden von allen befragten Dienstleistern angeboten und von über 70% der Verlader nachgefragt. Reverse- und Inbound-Logistikleistungen werden von etwa der Hälfte der Verlader in Anspruch genommen. Die Erwartungen der Logistikdienstleister, zunehmend auch logistische Mehrwertleistungen für die Verlader abzuwickeln, werden hingegen unzureichend erfüllt. Die durchschnittliche Nachfrage nach Produktions- und Montageleistungen sowie der Auftragsabwicklung liegt bei knapp 20%. Etwas mehr als ein Viertel der Verlader geben an, Bedarf an Logistikberatung zu haben.

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Die Ergebnisse verdeutlichen, dass sich die Verlader bei der Vergabe von strategischen Funktionen und ERP-unterstützten Prozessen, die eine Sicht auf sensible Kundendaten erfordern, wie beispielsweise die Auftragsabwicklung oder Produktions- und Montageleistungen, noch abwartend verhalten und sehr gezielt entscheiden, welche Leistungen sie an den für sie passenden Partner mit der entsprechenden Expertise vergeben.

Logistikdienstleister haben sich auf die zunehmende Nachfrage nach logistischen Kapazitäten eingestellt

Bei der Untersuchung der geografischen Verteilung von Angebot und Nachfrage nach logistischen Kapazitäten zeigt sich, dass die Logistikdienstleister über alle Regionen hinweg gut aufgestellt sind und ein ausreichendes Angebot zur Verfügung stellen können. Einzige Ausnahme stellen Transportkapazitäten im nationalen Straßentransportverkehr dar. Hier kann die Nachfrage nach Frachtraum nicht vollständig abgedeckt werden. Neben der starken Nachfrage nach Straßentransportkapazitäten existiert national und europaweit ein großer Bedarf an Lager- und Dienstleistungszentren, der durch verstärkte Investitionen der Logistikdienstleister in Neubauten abgedeckt wird.

Ein möglicher Grund für die starke nationale Nachfrage nach Straßentransportkapazitäten könnte in der wirtschaftlichen Belebung liegen, die zu steigenden Frachtraten sowie einem saisonalen Mangel an qualifiziertem Personal – vor allem an Kraftfahrern
– führt. Darüber hinaus sind zusätzliche Belastungen durch MAUT- und Dieselpreiserhöhungen sowie verschärfte Umweltauflagen zu kompensieren. Als Folge ist auf nationaler und europäischer Ebene eine Verlagerung auf die Schiene zu beobachten, was durch
die EU-Liberalisierung im Schienengüterverkehr in der letzten Dekade und dem damit verbundenen Wettbewerb um den Zugang zu den Gleisnetzen begünstigt wird.

Verlader erwarten IT-Unterstützung bei der Steuerung und Überwachung der Güterströme

Derzeit bieten alle Logistikdienstleister IT-Systeme zur Unterstützung der wesentlichen Prozesse entlang der Supply Chain der Verlader an. Auf der Verladerseite stehen neben Lagermanagement- und Transportdispositionssystemen insbesondere Steuerungs- und Compliance-Themen im Vordergrund. Dies lässt sich an der hohen Nachfrage nach Systemen zur Sendungsverfolgung (Tracking & Tracing) sowie zum Dokumentenmanagement ablesen. Darüber hinaus versuchen die Dienstleister verstärkt, auch IT-Systeme zur Unterstützung logistischer Mehrwertleistungen anzubieten, die eine stärkere Integration in die Upstream-Prozesse des Verladers ermöglichen und somit die Chance für ein längerfristiges Engagement erhöhen. Dazu gehören Systeme zur strategischen Transportplanung, zur Auftragsabwicklung und Bedarfsplanung sowie Datenintegrationsplattformen. Auf der Verladerseite ist die Nachfrage nach derartigen IT-Systemen noch vergleichsweise unterrepräsentiert.

Die Ergebnisse legen den Schluss nahe, dass die Dienstleister das klare Ziel einer stärkeren Integration in die Prozesse des Verladers vor Augen haben, während die Verlader bei der Vergabe IT-unterstützter, strategischer und sensibler Prozesse noch zögern. Dies könnte darin begründet sein, dass die Heterogenität der Systeme verschiedener Dienstleister aufgrund vielfältiger Eigenentwicklungen immer noch sehr groß ist, was bei vielen Verladern zu Herausforderungen im Bereich des Schnittstellenmanagements führt. Folglich besteht momentan nur eine geringe Bereitschaft, eigene Kernprozesse mit dem Charakter logistischer Mehrwertleistungen in die IT-Systeme der Dienstleister zu integrieren.

Kostenaspekte sind für eine Outsourcing-Entscheidung wichtiger als Qualität und Service

Bei der Outsourcing-Entscheidung des Verladers stehen hauptsächlich monetäre Aspekte wie die Vermeidung eigener Investitionen sowie die Reduktion der Kosten zur Leistungserbringung im Vordergrund. Daneben wird die Nutzung der Netzwerke des Dienstleisters als große Chance zur Wachstumssteigerung gesehen.

Die Steigerung von Termintreue und Qualitätsstandards hingegen hat bei Erfüllung marktüblicher Standards eher eine geringe Relevanz bei der Outsourcing-Entscheidung. Auch die Aussicht auf die Nutzung besserer IT-Systeme des Dienstleisters beeinflusst die Entscheidung nicht signifikant.

Der Verlust an Kundenbindung und die mangelnden Einflussmöglichkeiten sind die Hauptargumente gegen Outsourcing

Die Angst vor dem Verlust von Kundenbindung und die mangelnde Einfußnahme auf den Logistikdienstleister bzw. die Abhängigkeit von ihm sind die Hauptargumente gegen Outsourcing. Das verdeutlicht, dass es scheinbar immer noch ein großes Vertrauensdefizit auf der Verladerseite gibt. Des Weiteren geben viele der Verlader an, bei einer Fremdvergabe logistischer Leistungen nicht unbedingt mit großen Kosteneinsparungen zu rechnen.

Dies scheint darin begründet zu sein, dass Verlader bei der Berücksichtigung von Aufwendungen für Restrukturierung und Migration, notwendige IT-Umstellungen oder Zahlungen von Mitarbeiterabfindungen oftmals kaum noch einen signifikanten Kostenvorteil erwarten. Hinzu kommt, dass mögliche tarifliche Lohnvorteile, insbesondere unter Berücksichtigung der gesetzlichen Regelungen und Fristen im Rahmen eines Betriebsübergangs, häufig erst mittelfristig nach mehreren Jahren zum Tragen kommen. Die Grafik verdeutlicht darüber hinaus, dass sich die Outsourcing-Gründe der Verlader und der Logistikdienstleister größtenteils decken, jedoch deren Relevanz durch den Dienstleister durchweg höher eingeschätzt wird als durch die Verla-der selbst. Dies legt den Schluss nahe, dass Dienstleister zunehmend ein stärkeres Be-wusstsein für die Anforderungen der Verlader an ihr Leistungsangebot entwickeln.

Qualitative Probleme stehen in Logistikpartnerschaften ganz oben

Befinden sich Verlader und Dienstleister bereits in einer Geschäftsbeziehung, sind es in erster Linie Qualitäts- und Serviceaspekte sowie nicht eingehaltene Terminzusagen, die zum Scheitern der Geschäftsbeziehung führen können. Diese Einschätzung wird von den Verladern und den Logistikdienstleistern gleichermaßen geteilt. Als negativ werden von den Verladern außerdem steigende Tarife und die mangelhafte Transparenz der Logistikkosten bewertet.

Hervorzuheben sind darüber hinaus die mangelnde Flexibilität und Probleme bei der Prozess- und IT-Integration, die sich sowohl aus den nicht zu lösenden IT-Schnittstellenproblemen als auch aus den Problemen im Bereich Rechnungsabwicklung und Auftragsabwicklung ableiten lassen.

Westeuropa ist Wachstumsmarkt Nr. 1, darüber hinaus stellen sich Dienstleister auf Wachstum in Asien ein

Westeuropa gilt nach wie vor als wichtigster Wachstumsmarkt für logistische Leistungen, wobei die klassischen Logistikleistungen Lagermanagement und Outbound-Logistik im Vordergrund stehen und zum gegenwärtigen Zeitpunkt sogar ein leichter Nachfrageüberhang besteht. Daneben entwickelt sich zunehmend Asien – insbesondere China und Indien – zur Wachstumsregion der Logistik. Um die steigende Nachfrage bedienen zu können, haben die Logistikdienstleister vor Ort Kapazitäten aufgebaut, in eigene Netzwerke investiert und können den Verladern länderspezifisches Know-how, das bei Internationalisierungsvorhaben von entscheidender Bedeutung sein kann, anbieten. Gut positioniert sind die Dienstleister auch in Russland. Hier können mittlerweile 38% der befragten Unternehmen logistische Leistungen anbieten, wobei immerhin 35% der Verlader regelmäßig externe Hilfe vorrangig bei den Hauptleistungen Lagermanagement und Outbound-Logistik nachfragen.

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Fazit

Beide Seiten müssen mehr Vertrauen schaffen
Derzeit steht das Outsourcing klassischer Logistikleistungen mit geringer Wertschöpfung noch im Mittelpunkt der Beziehung zwischen Verlader und Dienstleister. Dabei stehen Kosteneinsparungen im Vordergrund, während Qualitäts- und Serviceaspekte in den Hintergrund treten. Die Ergebnisse der Marktbefragung deuten jedoch darauf hin, dass die Voraussetzungen für dauerhaft angelegte, kooperative Logistikpartnerschaften zum großen Teil bereits geschaffen wurden. Verlader sehen die Vorteile dieser Partnerschaften in der Erhöhung von Leistung und Flexibilität sowie in der Möglichkeit, langfristig Kosten zu reduzieren.
Viele Dienstleister haben ihr Leistungsportfolio um integrative und branchen- bzw. kundenspezifische logistische Mehrwertleistungen erweitert und kennen die Outsourcing-Treiber und -Hemmnisse ihrer Kunden sehr genau. Gleichzeitig greifen Verlader insbesondere bei Logistikleistungen mit hohem Investment und bei Internationalisierungsprojekten immer öfter auf den spezialisierten Dienstleister zurück. Das vollständige Ausschöpfen der Potenziale in einer Logistikpartnerschaft wird erst durch das beiderseitige „Commitment“ für ein langfristiges und unternehmensübergreifendes Arbeiten und Voneinanderlernen sowie die gemeinsame Entwicklung von Innovationen möglich.

Handlungsempfehlungen für Logistikdienstleister

Innovation
Innovative Mehrwertlogistikleistungen haben ein großes Wachstumspotenzial, wie die Auswertungen verdeutlichen. Auf dieser Basis gilt es nun, die Erweiterung bzw. Schärfung des Leistungsspektrums weiter voranzutreiben.

In der Praxis haben sich dabei zwei Unternehmenstypen durchgesetzt:
1. Große, internationale Dienstleister bauen auf ihren vorhandenen See-, Luft-, Schienen- oder Landtransportnetzwerken sowie entsprechenden Logistik-Infrastrukturen auf und bieten Mehrwertlogistikleistungen höchstens als Ergänzung an. Obere Priorität hat die optimale Auslastung des Gesamtsystems.
2. Spezialisierte, kleinere Dienstleister stellen ihren Branchen- bzw. individuellen Kundenbezug in den Vordergrund und entwickeln maßgeschneiderte Mehrwertlösungen. Dabei steht insbesondere die umfassende Problemlösungsfähigkeit im Mittelpunkt, um differenziert auf die Anforderungen des Verladers eingehen zu können.
In jedem Falle ist für die Entwicklung der richtigen Strategie und die aktive Vermarktung der Dienstleistungen eine detaillierte Analyse der Kunden bzw. Kundenmärkte notwendig.

Fokus auf Wachstumsregionen
Neben Westeuropa entwickelt sich zunehmend Asien – vor allem China und Indien – zur Wachstumsregion der Logistik. Denn Verlader bewerten Wachstum und Marktnähe zunehmend höher als reine Kostenreduktion. Diese Länder gelten längst nicht mehr als kostengünstige Produktionsstandorte sondern haben sich zu attraktiven Absatzmärkten entwickelt. Aus diesem Grund gilt es, die Internationalisierung in den Wachstumsregionen weiter voranzutreiben und kundenspezifische logistische Leistungen, Infrastruktur und regionenspezifisches Know-how zur Verfügung zu stellen. Dazu bieten sich – je nach Kapitalausstattung und Risikobereitschaft – die Kooperation oder Übernahme eines regionalen Spezialisten, die Gründung eines Beteiligungs-Joint Venture oder entsprechende Investitionen in eigene Infrastrukturen und Ressourcen an.

Prozessintegration und Beherrschung von Compliance-Themen

Es gibt zwei grundlegende Wege bei der Auswahl der richtigen IT-Strategie. Unternehmen, die vorwiegend kunden- oder projektübergreifend arbeiten, können mit Hilfe von standardisierten ERP-Lösungen das Investitionsrisiko über einen großen Kundenkreis breit streuen. Die Multi-User-Lösung muss dann jedoch flexibel und schnell an die Bedürfnisse des Verladers anpassbar sein. Spezialisierte, kleine Dienstleister, die hauptsächlich projekt- und kundenindividuell arbeiten, sollten hingegen eher auf kundenindividuelle Eigenlösungen zurückgreifen, die sich bereits in anderen Projekten bewährt haben und schnell modifizierbar sind. Unabhängig von der Auswahl der IT-Strategie behält das IT-Schnittstellenmanagement seinen hohen Stellenwert.
Darüber hinaus hat die Marktbefragung gezeigt, dass IT-Anwendungen zur Steuerung und Kontrolle der Logistikprozesse von den Verladern stark nachgefragt werden. Auf dieser Basis gilt es, entsprechende Lösungen zur Sendungsverfolgung über den gesamten Transportverlauf möglichst mit proaktiver Meldung von Regelabweichungen (Event Management) sowie zum Dokumentenmanagement zur Verfügung zu stellen. Im Idealfall ist der Dienstleister mit Hilfe von integrativen IT-Lösungen zur Auftragsabwicklung oder Produktionssteuerung fest in die Kernprozesse des Verladers eingebunden und reduziert damit das Risiko der Austauschbarkeit.

Sicherstellung von Qualität, Flexibilität und Termineinhaltung

Die Resultate der Analyse haben gezeigt, dass derzeit beim Outsourcing der Kostenaspekt noch im Vordergrund steht. Dabei ist jedoch zu beachten, dass klassische Logistikleistungen wie das Lagermanagement und Outbound-Logistik die Hauptleistungen darstellen. Mit der Übernahme von komplexen Mehrwertlogistikleistungen, die auf einer langfristigen Partnerschaft beruhen, ist zu erwarten, dass die Qualität der logistischen Dienstleistung gegenüber dem reinen Kostenaspekt an Bedeutung gewinnen wird.

Handlungsempfehlungen für Verlader

Frühzeitiges Commitment und Vertrauen
Frühzeitiges Commitment und Vertrauen in das Know-how des Dienstleisters bleiben die wichtigsten Voraussetzungen für eine dauerhafte und wertschöpfende Logistikpartnerschaft. Dazu gilt es, die Angst vor dem Verlust von Kundenbindung bzw. vor Abhängigkeit vom Logistikdienstleister abzulegen, denn ein zögerliches und risikoscheues Handeln ohne Einbeziehung eines spezialisierten Partners kann die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sehr schnell nachhaltig reduzieren. Insbesondere bei der Erschließung neuer Produktions- und Absatzmärkte können das regionenspezifische Know-how und die standardisierte Vorgehensweise des Logistik- dienstleisters bereits in der Entwicklungsphase unterstützend wirken. Infolgedessen können frühzeitig Markt- und Wertanalysen durchgeführt werden, die die Fehlerwahrscheinlichkeit reduzieren und helfen, objektive Entscheidungen zu treffen. Im besten Fall entsteht ein klarer Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz. Outsourcing darf nicht als einmalige und kostengetriebene Entscheidung verstanden werden, sondern als langfristiger Prozess. Ein frühzeitiges Commitment für eine dauerhafte Partnerschaft ist dabei die Grundvoraussetzung für die notwendigen Investitionen des Dienstleisters. Um eine beiderseitige Win-Win-Situation zu erzielen, muss der Logistikpartner auch prozessual und IT-technisch noch stärker integriert werden. Schließlich muss im Vorfeld der Ausschreibungs- und Vergabephase für die notwendige hohe Transparenz hinsichtlich Aufgabe, Prozessablauf, Mengengerüst und Qualität der Logistikaufgabe gesorgt werden, da dies die wichtigste Grundlage für eine eindeutige Leistungsbeschreibung ist.

Ausblick

Der zunehmende Wettbewerb auf dem Markt für logistische Dienstleistungen sowie die fortschreitende Internationalisierung wird den Stellenwert der Logistikfunktion auch zukünftig weiter erhöhen. Der Verkauf logistischer Leistungen wird nicht mehr allein über den Preis als Differenzierungsmerkmal gesteuert, sondern zunehmend über Qualität und Verfügbarkeit der Dienstleistung. Der Einkauf logistischer Leistungen wird in Zeiten ansteigender Energiepreise und Verknappung von Transportkapazitäten weiter zentralisiert und die Anzahl ihrer Dienstleister reduziert werden. Die beste Ausgangsposition werden dabei diejenigen Logistikdienstleister haben, die bereits jetzt über umfangreiche eigene Netzwerke und Infrastrukturen verfügen, die sie mit innovativen logistischen Mehrwertleistungen anreichern können, um so maximale Synergien und optimale Auslastungen zu erzeugen. Andererseits bietet der Markt für Mehrwertlogistikleistungen vor allem für spezialisierte Nischenanbieter noch riesige Potenziale. Hinzu kommt, dass entscheidende Outsourcing-Treiber auf der Verladerseite wie der anhaltende Kostendruck, die Konzentration auf Kernkompetenzen und erfolgreiche Prozess- und IT-Integrationen auch in den kommenden Jahren nicht so schnell an Aktualität verlieren werden.
Letztendlich werden jedoch nur dauerhaft angelegte und durch gegenseitiges Vertrauen geprägte Logistikpartnerschaften den größten Mehrwert für alle Beteiligten liefern. Denn sie bieten den Logistikdienstleistern die notwendigen Investitionsspielräume für Innovationen und den Verladern die Möglichkeit zur Konzentration auf Kernkompetenzen und die Verbesserung ihres Shareholder Value.

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