Der GEXSO-Index

Als Indikator für den Realisierungsgrad von Best-Practice Ansätzen wurde in der Studie der sogenannte GEXSO-Index definiert, der zeigt, in welchem Umfang die Herausforderungen bei der Führung einer internationalisierten Supply Chain von den Studienteilnehmern gemeistert werden und die vorhandenen Globalisierungskompetenzen misst.

de_DE Deutsch en_GB English

Anhand der Ergebnisse wird der GEXSO-Index in zwei Bereichen, den internen und den externen Faktoren, gebildet. Interne Faktoren umfassen die Bereiche Information, Kommunikation sowie Flexibilität. Externe Faktoren, d. h. Faktoren mit externer Wirkung, sind die Schnittstellen zum Kunden bzw. Lieferanten und umfassen die Kunden- und Marktorientierung sowie das Lieferantenmanagement. Das resultierende Portfolio zeigt die Einordnung der befragten Unternehmen in den genannten Bereichen und bietet eine Vergleichsmöglichkeit im Sinne des GEXSO-Indexes. Der Schnittpunkt der vier Quadranten repräsentiert einen virtuellen Champion, ein Unternehmen, das bei einem überwiegend zufriedenstellenden Grad aller abgefragten Aktivitäten und Prozesse weiteres Optimierungspotenzial aufweist. Die Studienteilnehmer der beiden Branchen werden durch die farbigen Punkte markiert: Automobilzulieferer (Rot) und Maschinen- und Anlagenbau (Grau). Die grauen Flächen A, B, C bilden das Ergebnis einer Clusteranalyse ab.Gexso-Index_1
Der Quadrant rechts oben zeigt die in den GEXSO-Index-Bereichen gut bewerteten Unternehmen, d. h. die Champions der Studienteilnehmer. Im Quadrant links oben sind die Aktivitäten in den Bereichen Information, Kommunikation sowie Flexibilität bereits in hohem Grad realisiert, bezüglich Kunden- und Marktorientierung sowie Lieferantenmanagement sind die Prozesse jedoch noch ausbaufähig. Der Quadrant links unten zeigt Unternehmen in der Entwicklungsphase mit Handlungsbedarf in allen Bereichen. In den Quadrant rechts unten einzuordnen wären Unternehmen mit zwar guter Ausprägung von Kunden- und Marktorientierung sowie Lieferantenmanagement, jedoch noch ausbaufähigen Aktivitäten zu Information, Kommunikation und Flexibilität. Laut aktuellem Umfrageergebnis kann hier jedoch kein Unternehmen verortet werden. Laut unseren Studienergebnissen können drei Unternehmen als Champions im Sinne des GEXSO-Indexes eingestuft werden, was einer Quote von 7 Prozent entspricht. Auffallend ist, dass die Champions alle aus der Automobilzuliefererbranche stammen. Im Quadrant links oben sind etwa 35 Prozent der Unternehmen anzusiedeln, bei einer ausgewogenen Verteilung der betrachteten Branchen. In den dritten Quadrant fällt der überwiegende Teil von 58 Prozent – die Mehrzahl der Unternehmen hat also in beiden Dimensionen Entwicklungspotenzial. Die grauen Cluster ergeben sich durch ähnliche Antwortstrukturen der Unternehmen in den vier Kernbereichen. Cluster A enthält doppelt so viele Automobilzulieferer wie Unternehmen des Maschinen und Anlagenbaus, die auch ohne Betrachtung der Champions im Schnitt einen höheren GEXSO-Index als die Unternehmen der anderen Cluster besitzen. Durchschnittlich verzeichnet die Studie bei Automobilzulieferern eine höhere Zustimmung bei Fragen nach dem Umsetzungsgrad bewährter Supply Chain-Methoden und -Praktiken laut GEXSO und folglich eine höhere Prozessreife. Somit erreicht ihr Internationalisierungsprozess in vieler Hinsicht eine bessere Bewertung. In Cluster B sind beide Branchen gleichmäßig vertreten. Cluster C enthält knapp doppelt so viele Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus wie Automobilzulieferer. Diese Unternehmen müssen ernsthaft prüfen, ob sie die notwendigen Voraussetzungen für einen Globalisierungsprozess geschaffen haben.

GEXSO-Index vs. Supply Chain-Komplexität

Gexso-Index_2Zur genaueren Analyse der Ausgestaltung der Prozess-Excellence bei den Studienteilnehmern und insbesondere des Faktors Supply Chain-Komplexität wird der GEXSO-Index als Summe interner und externer Faktoren mit dem im Kapitel Komplexität ermittelten branchenspezifischen Komplexitätswert verglichen. Die Regressionsgeraden beider Branchen zeigen einen deutlich unterschiedlichen Verlauf. Mit steigender Komplexität nimmt die Ausgestaltung der Prozessreife beim Maschinen- und Anlagenbau tendenziell ab, während sie bei Automobilzulieferern in den GEXSO-Indexkategorien zunimmt. Zwar gibt es bei den Einzelwerten der jeweiligen Punktewolke erhebliche Abweichungen zur Regressionsgeraden. Dennoch zeigt sich, dass der Maschinen- und Anlagenbau zu geringeren GEXSO-Index-Werten tendiert und Automobilzulieferer ihren im Schnitt höheren Wert verteidigen bzw. bei steigender Komplexität sogar verbessern. Hätten die Branchen generell nur unterschiedliche Ansätze in den Prozesskategorien des GEXSO-Indexes, würde dies in nur zwei vertikal zueinander verschobene Punktewolken resultieren. Allerdings lässt die Korrelationsbetrachtung einen Zusammenhang mit dem gebildeten Komplexitätsindex vermuten – insbesondere mit der Anzahl der Werke und deren regionaler Verteilung.

Schlussfolgerung

Wie oben beschrieben, punkten die Automobilzulieferer generell höher im GEXSO-Index, scheinen also im Vergleich zu den Maschinen- und Anlagenbauern eine höhere Prozessreife zu haben. In der Umfrage für die GEXSO-Studie wurde nicht nach der Existenz eines Prozesses, sondern nach dessen konsistenter globaler Umsetzung gefragt. Ein möglicher kausaler Zusammenhang mit den Komplexitätswerten der beteiligten Unternehmen lässt vermuten, dass Maschinen- und Anlagenbau die konsistente globale Umsetzung von Supply Chain-Prozessen und -Konzepten bei der internationalen Expansion (und der damit verknüpften höheren Komplexität lt. GEXSO) weniger gut bewerkstelligen als Automobilzulieferer. Dies könnte mit der unterschiedlichen Unternehmensgröße begründet werden. Während der Maschinen und Anlagenbau bei einem Umsatz von durchschnittlich 830 Mio. EUR im Schnitt etwa 3.700 Mitarbeiter beschäftigt, beschäftigen die Automobilzulieferer etwa 14.000 Mitarbeiter und erwirtschaften Erträge von durchschnittlich 2.700 Mio. EUR. Selbst bei bereinigten Daten erreichen Automobilzulieferer etwa die doppelte Größe nach Mitarbeitern und verfügen gegebenenfalls über mehr Ressourcen zur globalen Umsetzung der geforderten Prozessqualität. Ferner fordert ihre Kundschaft (in der Regel Großunternehmen) mit Sicherheit auch eine global konsistente Prozessqualität. Angesichts offenkundiger Unterschiede im GEXSO-Index innerhalb der Branchen können Unternehmen jedoch auch von brancheninternen Vorreitern lernen.

Kunden-/Marktorientierung

Auf der einen Seite steht die unumgängliche Globalisierung und Expansion in internationale Absatzmärkte mit regionaler Kundschaft, die unverzichtbare Antriebskraft und Motivation der Unternehmen, ihrer Supply Chain und deren Reichweite auf Absatz-, Produktions- und Beschaffungsseite. Auf der anderen Seite stellen Größe, Komplexität und Reichweite des Unternehmens nach einer erfolgreichen Internationalisierung die Unternehmensführung im Bereich Kunden und Marktorientierung vor große Herausforderungen. GEXSO untersucht, in welchem Umfang die Kundenorientierung während des erfolgten Globalisierungsprozesses konsistent gewahrt wurde.

Gexso-Index_3
Laut unserer Studie liegt die Prozessreife in einigen Bereichen der Kunden- und Marktorientierung auf gutem Niveau (zentrale Definition der SC-Struktur, Abstimmung auf lokale Marktanforderungen, One-faceto-the-customer-Konzept, Ziele für logistische Kennzahlen, Angebotsprozess, Vertriebsplanung, Planung mit Kunden). Die Analyse der Streuung zeigt jedoch, dass insbesondere im Bereich der globalen Umsetzung des After-Sales Service und bei Kundendienst-Audits sowie der einheitlichen Kundensegmentierung die Studienteilnehmer am meisten voneinander abweichen. Für diese Streuung sorgen insbesondere die Automobilzulieferer mit ihrer generellen Zustimmung zu einer einheitlichen globalen Konzeptumsetzung. Im Industrievergleich zeigen Automobilzulieferer im Schnitt einen leicht höheren Umsetzungsgrad bei den untersuchten Maßnahmen zur Kunden- und Marktorientierung (mittlere Differenz 0,38). Branchenübergreifend auffallend ist die generell geringe Zustimmung zur Umsetzung einer globalen Sendungsverfolgung.

Die Ergebnisse im Einzelnen

Vorrangig steht die globale Vertriebsplanung im Mittelpunkt der Planungsprozesse zahlreicher Unternehmen. Die Vertriebsplanung plant obligatorisch nicht nur den Absatz, sondern auch den Umsatz im Rahmen der Budgetplanung in der Regel mindestens einmal jährlich. Bei 76 Prozent der Unternehmen ist dieser Prozess laut eigenen Angaben implementiert bzw. größtenteils implementiert. Immerhin noch 63 Prozent der Unternehmen ermitteln Absatz- und Vertriebsplan (zum Zwecke größtmöglicher Valididät) gemeinsam mit ihren Schlüsselkunden. Ferner gilt dem Logistikcontrolling besondere Aufmerksamkeit: Bei nur 16 Prozent sind nach eigenen Angaben Zielsetzungen für logistische Kennzahlen wie Servicegrad und Liefertreue nicht bzw. nur ansatzweise definiert. 65 Prozent arbeiten größtenteils mit konkreten logistischen Zielgrößen für internationale Aktivitäten. Da zahlreiche Unternehmen die Notwendigkeit einer messbaren Kundenorientierung erkannt haben, fragte GEXSO nach Instrumenten der Kundenzufriedenheitsmessung. Bei 84 Prozent der Unternehmen ist laut eigenen Angaben ein einheitliches Vorgehen bei der Erfassung der Kundenzufriedenheit international umgesetzt bzw. größtenteils umgesetzt. Einige Bereiche verzeichnen hier jedoch eine deutlich schwächere Ausprägung. 54 Prozent der Studienteilnehmer bieten Kunde keine oder kaum eine Möglichkeit, Aufträge oder Sendungen zu verfolgen; bei weiteren 23 Prozent ist dies teilweise gegeben. Zwar ist die Option einer Nachverfolgung nicht in allen Industrieszenarien wichtig, wie bei einem Automobilzulieferer, der nahe am Werk des Automobil-OEM-Kunden angesiedelt ist, dennoch weist die mehrheitliche Verneinung der Teilnehmer darauf hin, dass in relevanten Szenarien diese Möglichkeit trotz Notwendigkeit nicht oder nicht ausreichend angeboten wird. Aufschlussreich sind auch die Ergebnisse bei standardisierten Angebotsprozessen und bei der Integration der Schlüsselkunden in die Supply Chain-Gestaltung und Kundensegmentierung, auf die wir näher eingehen werden. Die Anforderungen an ein effizientes Angebotsmanagement haben sich deutlich gewandelt. In der Praxis sind Unternehmen mit strukturierter Angebotserstellung und einheitlicher Prozessdefinition dem internationalen Wettbewerbsdruck besser gewachsen als Unternehmen mit ad-hoc- und auf Erfahrungswerten basierendem Angebotsprozess. Laut Studienergebnis ist bei 73 Prozent der teilnehmenden Unternehmen ein global standardisierter Angebotsprozess implementiert: Folglich wäre der Reifegrad der untersuchten Industrien mit „gut“ zu bewerten. Erfahrungsgemäß ist allerdings die Selbsteinschätzung der Unternehmen bezüglich der Effizienz des eigenen Angebotsmanagements oft zu positiv und schließt Defizite bei Prozessbausteinen wie Qualifizierung, Lösungsentwicklung, Angebotserstellung, Angebotspräsentation, Angebotsverhandlung und Kundenbetreuung nicht aus. Die hier nicht weiter vertiefte Frage, die Unternehmen prüfen sollten, ist die Umsetzung dieses Prozesses.

Gexso-Index_4Bei der Supply Chain-Gestaltung hingegen bleibt der Kunde meist unberücksichtigt. Aus den Ergebnissen geht hervor, dass die Unternehmen nach wie vor mehrheitlich zur Bedürfnisbefriedigung ihrer Kunden einen uniformen Gestaltungsansatz für das jeweilige Wertschöpfungsnetzwerk verwenden. Eine differenzierte, kunden- und produktsegmentspezifische Ausgestaltung dieses Netzwerks erfolgt nur bedingt: Während 39 Prozent der Unternehmen ihre Kunden in ihre Supply Chain-Gestaltung integrieren, erfolgt dies bei 30 Prozent nicht oder kaum, bei einem weiteren knappen Drittel werden Kunden teilweise integriert. Zwar segmentieren bereits 51 Prozent der Unternehmen ihre Kunden nach global einheitlichen Kriterien, bei 26 Prozent ist laut eigenen Angaben der Servicegrad nicht konsistent in allen Märkten auf das jeweilige Kundensegment abgestimmt, bei 36 Prozent teilweise.Die Supply Chain-Internationalisierung erfolgt vorwiegend nach einem einheitlichen Ansatz. Die Anpassung an lokale Marktbedürfnisse erscheint nicht notwendig oder wird aus anderen Gründen nicht verfolgt – im Einklang mit den im Bereich Governance erwähnten Entscheidungsstrukturen, die bei einer mehrheitlich sehr zentralen Ausprägung eine Delegation in lokale Einheiten kaum vorsehen. Folglich wird bei gut zwei Drittel der Studienteilnehmer (68 Prozent) laut eigenen Angaben die Basisstruktur der Supply Chain von der Unternehmenszentrale definiert.

Gexso-Index_5
Im Service-Bereich ist laut ca. 42 Prozent der Unternehmen der After-Sales-Service nicht in allen Absatzmärkten konsequent etabliert – erwartungsgemäß ist dies allerdings sehr stark branchenabhängig. Beispielsweise zeigt sich beim Maschinen- und Anlagenbau, für den der Service generell sehr wichtig ist, dass laut Meinung von 35 Prozent ein konsequent umgesetztes globales hohes Serviceniveau bei ihrem Unternehmen nicht bzw. nur mit Einschränkungen vorhanden ist.Die im Bereich Service eingangs erwähnte hohe Streuung bei den Automobilzulieferern lässt sich durch branchenspezifisch unterschiedliche Geschäftsmodelle erklären. Generell verläuft die Globalisierung bei den untersuchten Unternehmen mehrheitlich nach zentral gesteuerten Supply Chain-Konzepten und ohne größere Differenzierung des Supply Chain-Servicegrads für lokale Kunden. Aufgrund der zentralistischen Unternehmenskultur beziehen fast zwei Drittel der Teilnehmer ihre Kunden nicht oder nur teilweise in die Supply Chain-Gestaltung mit ein. Best-Practice- Prozesse werden hingegen von der Mehrheit der Studienteilnehmer eingesetzt. Schwächen im Servicebereich sind beim Maschinen- und Anlagenbau bei der konsequenten globalen Umsetzung sowie bei der Nachverfolgung von Lieferungen festzustellen.

Lieferantenmanagement

Angesichts der zunehmenden Internationalisierung der untersuchten Branchen wird das Lieferantenmanagement noch wichtiger. Ein global ausgerollter Prozess zur Lieferantenauswahl, -qualifizierung und -entwicklung ist eine große Herausforderung für das Lieferantenmanagement. GEXSO prüft die Qualität und Konsequenz der internationalen Umsetzung des Lieferantenmanagementkonzepts durch die Unternehmen.

Wichtig für die Lieferantensteuerung im Kontext der voranschreitenden Globalisierung sind: ein definierter transparenter Lieferantenauswahlprozess, ein Bewertungskatalog der Lieferantenleistung nach einheitlichen Kriterien, ein internationaler Entwicklungsprozess für wichtige Lieferanten, ein geeignetes Zielsystem, eine Spend-Analyse zur standortübergreifenden Transparenz von Einkaufspotenzialen, die enge Zusammenarbeit mit wichtigen Zulieferern, die umfassende Transparenz der Liefertreue von Lieferanten etc.

Gexso-Index_6

Gesamtbetrachtung

Generell zeigen die Studienergebnisse, dass das Lieferantenmanagement deutlich an Prozessreife gewonnen hat. Kernelemente wie die Definition strategischer Lieferanten, einheitliche Auswahlkriterien und eine zentrale Lieferantendatenbank wurden von den meisten Unternehmen weitgehend umgesetzt. Die Analyse des Streuverhaltens zeigt einen generellen Konsens insbesondere bei der Zusammenarbeit mit strategischen Lieferanten. Im Industrievergleich sind die Automobilzulieferer hier besonders aktiv und zeigen hohe Zustimmung bei geringer Varianz. Generell ist bei den Automobilzulieferern im Schnitt ein höherer Umsetzungsgrad der Lieferantenmanagementmaßnahmen (mittlere Differenz 0,6) zu verzeichnen. Im Vergleich zur Kunden- und Marktorientierung unterscheiden sich die Automobilzulieferer also noch deutlicher.

Gexso-Index_7

Die Ergebnisse im Einzelnen

Dennoch sind bei einigen Unternehmen, wie das Streuverhalten zeigt, in einzelnen Bereichen deutliche Unterschiede erkennbar. Bei Unternehmen mit dem höchsten Umsetzungsgrad sind zwar in allen Lieferantenmanagementbereichen global einheitliche Prozesse und Methoden definiert, jedoch mangelt es an Lieferantenmanagementstandards bei den schlechter bewerteten Unternehmen. Die größten Abweichungen verzeichnen die Bereiche Zielsystem, Lieferantenbewertung und -entwicklung sowie‚Global Spend Analysis’. Eine globale ‚Spend’-Analyse ist für die Unternehmen nach wie vor eine große Herausforderung. Bei lediglich 56 Prozent der Studienteilnehmer sind die Beschaffungskosten nach eigenen Angaben global konsolidiert und nach Beschaffungsvorgängen sowie Lieferanten differenziert. Ein Problem ist die Datenextraktion und -aufbereitung verschiedener Systeme. Beispielsweise fehlen in 17 Prozent der Fälle Daten für die Beurteilung der Lieferantenperformance.

Folglich gelten Definition und Zusammenarbeit mit strategischen Lieferanten als wesentliche Bestandteile des Lieferantenmanagements und sichern Unternehmensqualität und -beschaffung. Wie im Kapitel Supply Chain-Komplexität beschrieben, wurde das Beschaffungsvolumen unternehmensübergreifend bereits stark konsolidiert – circa 20 Prozent der Lieferanten verursachen 80 Prozent der Kosten bei der Mehrheit der Unternehmen. Laut Studienergebnis kooperieren circa 90 Prozent der Studienteilnehmer verstärkt mit qualifizierten strategischen Lieferanten. Eine Analyse der Kooperationsbereiche zeigt, dass sich die Zusammenarbeit auf produktnahe Bereiche wie Produktentwicklung (74 Prozent der Unternehmen) und Qualitätsmanagement (84 Prozent) konzentriert. Supply Chain-relevante Bereiche spielen eine vergleichsweise untergeordnete Rolle. Lieferantenkooperationen bestehen im Bereich Bestandsverwaltung bei lediglich 51 Prozent der Unternehmen, im Bereich Produktionsplanung bei 47 Prozent und im Bereich Absatzprognose bei 35 Prozent. Im Branchenvergleich ergeben sich allerdings Unterschiede: Im Maschinen- und Anlagenbau kooperieren vermehrt produktorientierte Bereiche wie Qualitäts- und Produktentwicklung, bei Automobilzulieferern stärker Bereiche wie Absatz- und Produktionsplanung. Unternehmensweit mehrheitlich umgesetzt wurde eine einheitliche Vorgehensweise bei der Lieferantenbewertung, wobei die Herausforderungen eher im Bereich globale Lieferantenentwicklung liegen. Rund 62 Prozent der Teilnehmer haben einen einheitlichen Lieferantenbewertungsprozess bereits bzw. größtenteils umgesetzt, allerdings verfügen lediglich 44 Prozent über einen globalen Lieferantenentwicklungsprozess und standortübergreifend nutzen nur 48 Prozent ein entsprechendes Zielsystem. Das Problem liegt daher eher bei der konsequenten und einheitlichen Lieferantenentwicklung basierend auf den Daten der Lieferantenbewertung. Bei der Organisation des internationalen Einkaufs nutzen immerhin 60 Prozent der Studienteilnehmer ein ‚Lead-Buyer‘-Konzept (Verantwortlichkeit eines Einkäufers bzw. einer Einkaufsabteilung für den Einkauf global verwendeter Materialien), 21 Prozent verfolgen dieses Konzept zumindest teilweise. Drei Viertel der Unternehmen halten das ‚Lead-Buyer‘-Konzept für wichtig und relevant und haben es größtenteils bereits umgesetzt. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Lieferantenmanagementkompetenzen – mit zunehmender Komplexität durch die fortschreitende Internationalisierung – für einen transparenten Einkauf weiter an Bedeutung zunehmen werden. Von zahlreichen Unternehmen wurden Lieferantenmanagementstandards bereits global umgesetzt. Entwicklungspotenzial wird insbesondere bei der internationalen Lieferantenentwicklung erkennbar.

Information/Kommunikation

Mit zunehmendem Grad der globalen Aktivitäten bei Beschaffung, Produktion und Verkauf wächst die Notwendigkeit eines schnellen, fehlerfreien und sicheren Informations- und Datenaustausches. GEXSO untersucht die Bereiche, in denen Maschinen- und Anlagenbau sowie Automobil- und Industriezulieferer kommunizieren, die Kommunikationsqualität und die Umsetzung und Gewährleistung von Standards im Datenmanagement. Bei der mit der Globalisierung einhergehenden geografischen Verteilung von Produkt- und Prozesswissen gewinnt der Schutz des geistigen Eigentums und die Einrichtung konsequenter Schutz- und Kontrollmechanismen noch höhere Bedeutung. GEXSO hinterfragt die Sicherheitsmaßnahmen beim Datenaustausch und die Maßnahmen zu ihrer Gewährleistung.

Gexso-Index_9

Gesamtbetrachtung

Im Gesamtmittel zeigen die Studienergebnisse einen hohen Umsetzungsgrad bei den befragten Unternehmen. Unterdurchschnittlich umgesetzt wurden Datenstandards und Datenkorrektheit sowie globale Schutzstandards und zentrale Datenbanken. Bei der Abfragung von gemeinsam mit den Supply Chain-Partnern definierten Schutzmaßnahmen fällt der Wert besonders stark ab. Die Analyse der Streuung zeigt den starken Konsens der Teilnehmer hinsichtlich der Standardprozessnutzung für globale IT-Systeme und hinsichtlich einem generellen Zugriffsschutz für sensible Daten. Die untersuchten Industrien zeigen im Schnitt einen annähernd gleichen Umsetzungsgrad in dieser GEXSO-Indexkategorie.

Gexso-Index_8

Die Ergebnisse im Einzelnen

Die Unterstützung der Geschäftsprozesse durch global genutzte IT-Systeme ist im Internationalisierungsprozess von großer Bedeutung, da die Systeme Integrationsvorteile bieten. 84 Prozent der befragten Unternehmen nutzen sie für Supply Chain-Prozesse, wobei größtenteils Standardprozesse zum Einsatz kommen: Der Grad der systemtechnischen Unterstützung ist hoch. Laut den Studienergebnissen ist die Datensicherheit ein wesentlicher Faktor im Globalisierungsprozess: 93 Prozent der befragten Unternehmen verfügen nach eigenen Angaben über einen Zugriffsschutz für sensible Daten, der sich bei über zwei Drittel weitgehend an globalen Standards orientiert. Bei über 80 Prozent wird die Umsetzung der Standards durch eine zentrale Stelle überwacht und koordiniert. Auffällig ist, dass der Umsetzungsgrad von Sicherheitsprozessen bei schlecht bewerteten Unternehmen sehr weit unter dem Gesamtmittelwert liegt.

Gexso-Index_10Die globale Zusammenarbeit erfordert jedoch zunehmend die Integration von Supply Chain-Partnern (Lieferanten, etc.) in Unternehmensprozesse und -systeme und bei der gemeinsamen Datennutzung sind abgestimmte, genau definierte Schutzmaßnahmen äußerst wichtig. Derzeit realisieren dies jedoch nur ca. ein Drittel der befragten Unternehmen, auf 37 Prozent jedoch trifft dies größtenteils nicht zu: Laut GEXSO-Studie wird das Thema Sicherheit derzeit von einem Großteil der Befragten vernachlässigt. Die Prozessverläufe bei der Definition von Datenstandards und der Gewährleistung von Datenkonsistenz und -qualität erfolgen zum Teil sehr unterschiedlich. Da sie für GEXSO als Grundvoraussetzung für eine effiziente Zusammenarbeit gelten, werden die Angaben der Studienteilnehmer hierzu näher untersucht.

Gexso-Index_11Zur Gewährleistung der Datenqualität sind globale Datenstandards bei etwa zwei Drittel der Studienteilnehmer größtenteils definiert, ebenso bestätigen etwa zwei Drittel die Korrektheit ihrer Supply Chain-Daten. Dies ist deshalb bemerkenswert, weil die Prüfung der Einhaltung der Datenstandards durch eine zentrale Stelle nur von 33 Prozent der Befragten bestätigt wird. Mehrheitlich erhalten die Unternehmen ein zufriedenstellendes Ergebnis, wobei nur 19 Prozent laut eigenen Angaben die Korrektheit und Vollständigkeit der Supply Chain-Daten uneingeschränkt bestätigen. Etwa 17 Prozent der Studienteilnehmer verzeichnen Defizite bei globalen Daten. Da korrekte Daten jedoch für eine effektive Supply Chain-Steuerung unabdingbar sind, fehlt diesen Unternehmen diese elementare Voraussetzung für die globale Integration.

Gexso-Index_12GEXSO untersucht ferner, welche Informationen die IT-Systeme austauschen: Von der Planung, Auftragsabwicklung, Terminbestätigung, Rechnungen, Gutschriften, Qualitätsdaten bis zu Produktentwicklungsdaten wurde der unternehmensinterne und -externe Austausch mit Kunden und Lieferanten abgefragt. Automobilzulieferer verzeichnen bereichsübergreifend einen deutlich höheren Informationsaustausch mit Kunden als der Maschinen- und Anlagenbau, begründet durch den im Kapitel Demografie beschriebenen dominanten Fertigungstyp (Großserienfertiger) mit hohen Auftrags-und Abruffrequenzen. Im internationalen Verbund bedeuten solche Prozessautomatisierungen einen enormen Zeit- und Kostenvorteil. Der Mittelwert beim elektronischen Informationsaustausch mit Kunden liegt bei Automobilzulieferern bei etwa 74 Prozent, mit durchschnittlich 36 Prozent ist der Maschinen- und Anlagenbau „nur halb so kommunikativ“. Einige Prozessbereiche verzeichnen größere Unterschiede zwischen den Branchen: nahezu 90 Prozent der Automobilzulieferer teilen Planungsinformationen mit Kunden, beim Maschinen und Anlagenbau ist dies nur bei einem Viertel der Fall. Dies gilt auch für die Kommunikation von Retouren und Qualitätsdaten. Produktentwicklungsdaten werden vom Maschinen- und Anlagenbau kaum elektronisch mit Kunden ausgetauscht.

In den Prozessbereichen Aufträge und Bestellungen, Terminbestätigungen und Lieferavis, Rechnungen und Gutschriften ist der Abstand deutlich geringer, obwohl die Automobilzulieferer auch hier deutlich höher integriert sind.

Beim Informationsaustausch mit Lieferanten ergibt sich ein deutlich anderes Bild: Hier liegt der Mittelwert der Automobilzulieferer bei 64 Prozent, beim Maschinen- und Anlagenbau annähernd gleich bei 63 Prozent. Der geringere Integrationsgrad der Automobilzulieferer mit Lieferanten im Vergleich zur Kundenintegration hängt vermutlich mit der großen Anzahl kleinerer Unternehmen im Zulieferbereich zusammen. In Teilbereichen ist der Maschinen- und Anlagenbau sogar stärker integriert.

Fazit

Mehrheitlich haben die befragten Unternehmen die elektronische Integration konsequent vorangetrieben und sind somit für den Internationalisierungsprozess gut positioniert. Automobilzulieferer sind stärker mit ihren Kunden vernetzt, was mit Fertigungstyp und -volumen begründet werden kann. Lieferantenseitig sind beide Industrien ähnlich stark integriert. Über global ausgerollte IT-Systeme verfügt die Mehrzahl der Unternehmen und der Großteil bestätigt die Korrektheit der Supply Chain-Daten. Als Defizit beim Schutz des geistigen Eigentums sind fehlende gemeinsame Schutzmaßnahmen mit Supply Chain-Partnern zu beklagen. Andererseits ist eine kleine jedoch signifikante Anzahl von Unternehmen aufgrund fehlender Schutzmaßnahmen, fehlender globaler IT-Systeme sowie Datenstandards im Bereich Information und Kommunikation für den Internationalisierungsprozess schlecht positioniert.

Flexibilität

Flexibilität gilt für GEXSO als entscheidender Erfolgsfaktor im Internationalisierungsprozess. Unternehmensgröße, -komplexität und -reichweite nach der erfolgreichen Internationalisierung stellen Anforderungen an die Unternehmensflexibilität, die durch die internationale Struktur gefördert, durch übertriebenen Zentralismus jedoch auch behindert werden kann. GEXSO untersucht die veränderte Flexibilität der Studienteilnehmer während des durchschrittenen Globalisierungsprozesses und analysiert deren Reaktion auf die geänderte Auftragslage. Wichtige Voraussetzungen für ein schnelles Reaktionsvermögen bei Veränderungen sind einerseits transparente global verfügbare Bestände, Aufträge, und Kapazitäten, andererseits aber auch die Geschwindigkeit bei der Umsetzung von Entscheidungen.

Gexso-Index_13

Gesamtbetrachtung

Im Mittel sehen sich die Studienteilnehmer in vielen Flexibilitätskategorien gut positioniert (allerdings bei signifikanter Streuung). Die Analyse dieser Streuung zeigt die geringste Antwortvarianz bei der schnellen Entscheidungsumsetzung innerhalb der Supply Chain-Organisation. Insbesondere die Automobilzulieferer konvergieren in ihren Antworten bei insgesamt großer Zustimmung. Bezüglich des werksübergreifenden Planungsprozesses sowie der Notwendigkeit der Lagerhaltung von Standardkomponenten sind die Abweichungen vergleichsweise hoch. Im Fall des Planungsprozesses ist die generelle Zustimmung industrieübergreifend relativ gering, bei der Lagerhaltung ist die Zustimmung höher, die große Abweichung deutet aber in beiden Industrien auf die unterschiedliche Prozessgestaltung in diesen Bereichen hin. Generell antworten die untersuchten Industrien im Mittel sehr ähnlich in dieser GEXSO- Indexkategorie.

Gexso-Index_14

Die Ergebnisse im Einzelnen

Werksübergreifende Planungsprozesse werden nur von 22 Prozent der Studienteilnehmer genutzt, die Werksplanung ist größtenteils auf einzelne Werke beschränkt. Eventuell gibt es, technisch oder wirtschaftlich begründet, im bestehenden Werkskonzept nicht die Möglichkeit der Verschiebung des Produktionsvolumens. Die werksübergreifende Planung erfordert aber auch eine starke operative Führung durch einen zentralen bzw. globalen Supply Chain Manager. Im Bereich Governance zeigte sich, dass die Verantwortlichkeit für operative Größen (wie Bestände oder Liefertreue) sehr stark auf lokaler Ebene liegt. Der globale Manager sollte folglich aufgrund seiner generell eher strategischen Bedeutung die werksübergreifende Kapazitätsplanung bei der strategischen Planung verantworten. Bei der Rollengestaltung des globalen Supply Chain Managers zeigt sich daher Entwicklungspotenzial.

Gexso-Index_15Eine flexible Reaktion auf Nachfrageänderungen erfordert die Transparenz dreier Faktoren: Bestand, Auftragslage und Produktionskapazität, die im Folgenden untersucht werden.Übereinstimmend mit den Ergebnissen im Bereich Information und Kommunikation zeigt sich, dass ein Großteil der Studienteilnehmer über transparente globale Bestände, Aufträge und Kapazitäten verfügt. 17 Prozent der Teilnehmer beklagen allerdings Defizite bei der Transparenz der globalen Bestände und Bestandsentwicklungen, 12 Prozent fehlen weitgehend Informationen über den globalen Auftragseingang und 19 Prozent fehlt die Kenntnis über verfügbare globale Kapazitäten.

Gexso-Index_16Um global flexibel agieren zu können, fehlt diesen Unternehmen wesentliche Voraussetzungen. Abhängig von der individuellen Unternehmenssituation des Unternehmens kann dies den Internationalisierungsprozess behindern. Allerdings zeigt die GEXSO-Studie eine mehrheitlich deutlich bessere Positionierung vergleichbarer
Unternehmen.
Ein weiterer Flexibilitätsaspekt ist die Kompensation von Nachfrageschwankungen, wobei GEXSO vier mögliche Reaktionen untersucht:
1. Aufbau von Fertigproduktbeständen
2. Nutzung von Kapazitätsreserven
3. Kombination von Fertigproduktbeständen und Kapazitätsreserven
4. Andere

Gexso-Index_17Angesichts der Ergebnisse fällt auf, dass vor allem Klein- und Großserienfertiger häufig eine gemischte Strategie anwenden und Einzelfertiger, deren individuelleres Geschäft die Lagerhaltung zur Pufferung verhindert, eher auf Kapazitätsreserven setzen. Großserienfertiger bringen hier eher das notwendige Volumen auf. Auf der Komponentenseite wurde ebenfalls nach dem Grad der Pufferung gefragt. 37 Prozent der Studienteilnehmer bestätigen die Lagerhaltung von Standardkomponenten, weitere 30 Prozent nutzen diese Puffermethode teilweise und fangen Bedarfsschwankungen in großen Teilen auch bei Einkaufsteilen ab. Weiteres Flexibilitätskriterium ist die Kurzfristigkeit bei der Produktionsplanerstellung und -fixierung. Bei kurzfristiger Erstellung können Nachfrageänderungen eher noch berücksichtigt werden.

Gexso-Index_18Da im internationalen Verbund die Standortproduktion möglicherweise nur einen geringen Teil der Gesamtdurchlaufzeit beträgt, führt eine Flexibilisierung insbesondere bei mehrstufiger Produktion an verschiedenen Standorten zur Reduzierung der Durchlaufzeiten. Der Planungshorizont ist beim Maschinen- und Anlagenbau deutlich länger als bei Automobilzulieferern. 27 Prozent der Automobilzulieferer ändern den Produktionsplan noch kurz vor Produktionsbeginn. Diesen Flexibilitätsgrad kann nur ein Zehntel der Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau vorweisen: Der überwiegende Teil der Produktionspläne wird hier über eine Woche im Voraus fixiert. Dieser Unterschied ist im Wesentlichen durch die Branchenanforderungen der Automobilindustrie begründet. Immerhin werden die Produktionspläne von 50 Prozent der Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau innerhalb einer Woche und von 30 Prozent innerhalb eines Tages angepasst.

Gexso-Index_19Bezüglich der Umsetzungsfähigkeit der Supply Chain-Organisation sind laut eigenen Angaben 60 Prozent der Unternehmen in der Lage, Entscheidungen schnell in Maßnahmen umzusetzen. Für immerhin 40 Prozent trifft dies nur teilweise bzw. wenig zu. Angesichts der im Bereich Governance dargestellten weitgehend zentralen Entscheidungskultur der Studienteilnehmer zeigt dies die Schwierigkeiten eines nicht unerheblichen Teils, ihre Governance global durchzusetzen. Folglich ist ein Teil der Unternehmen bei globalen Fragestellungen wenig flexibel.

GEXSO untersuchte ferner den Wertschöpfungsanteil am Fertigprodukt. Dabei ist festzustellen, dass über die Hälfte der Unternehmen maximal 30 Prozent Wertschöpfungsanteil hat. Der Maschinen- und Anlagenbau hat sogar noch eine geringere Fertigungstiefe: 32 Prozent der Unternehmen im Vergleich zu 24 Prozent bei den Automobilzulieferern haben einen Wertschöpfungsanteil von bis zu 20 Prozent. In beiden Industrien verzeichnen allerdings auch 42 Prozent der Unternehmen einen Wertschöpfungsgrad von 40 Prozent und mehr; etwa ein Viertel der Automobilzulieferer und ein Fünftel der Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau haben einen Wertschöpfungsgrad von über 50 Prozent. 

Hinsichtlich des angemessenen Wertschöpfungsanteils herrscht eine Mehrheitsmeinung, aber kein Konsens über die richtige Aufstellung. Beide Industrien nehmen geringere Flexibilität durch höhere eigene Fertigungstiefe in Kauf und bewerten gegebenenfalls den internationalen Koordinationsmehraufwand bei geringer Fertigungstiefe höher.
In diesem Zusammenhang ist auch die Outsourcing-Strategie zu sehen: 43 Prozent der Automobilzulieferer und 47 Prozent der Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau nutzen Outsourcing in einem der Bereiche Planung, Produktentwicklung, Beschaffung, Fertigung, Endmontage, Distribution, Wartung/Instandhaltung oder IT. Insbesondere Bereiche außerhalb der Kernkompetenz der Unternehmen sind fremdbezogen: Distribution wird mit 42 Prozent der Antworten am häufigsten, IT mit 19 Prozent am zweithäufigsten genannt. Fertigung wird hingegen nur von 11 Prozent, Endmontage und Beschaffung nur von 8 Prozent der Unternehmen mit Outsourcing-Strategie genannt.

Instandhaltung bzw. Wartung, obwohl technologieintensiv, werden nur von 12 Prozent der Unternehmen genannt. Bei der Produktentwicklung werden Outsourcing-Strategien von den befragten Unternehmen gar nicht verfolgt. Outsourcing-Bereiche sind in beiden Industrien meist Bereiche ohne Technologiebezug zu den hergestellten Produkten.Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass bei einem Großteil der Studienteilnehmer die Voraussetzung der Transparenz wichtiger Supply Chain-Daten gegeben ist. Allenfalls die gering ausgeprägten werksübergreifenden Planungsprozesse lassen darauf schließen, dass die Rolle des globalen Supply Chain Managers weiter ausbaufähig ist.Nachfrageschwankungen werden bei Einzelfertigern mit Kapazitätsreserven, bei Serienfertigern eher mit Mischstrategien aufgefangen. Zwei Drittel der Unternehmen nutzen zusätzlich die Möglichkeit einer Pufferung auf Komponentenebene. Die flexible Produktionsplanung bei einem Großteil der Studienteilnehmer erlaubt die Umstellung innerhalb weniger Tage, eventuell innerhalb eines Tages. Ein erheblicher Teil im Maschinen- und Anlagenbau (40 Prozent) fällt hier jedoch auch branchenintern deutlich zurück, mit vergleichsweise erhöhten Durchlaufzeiten durch die gesamte Supply Chain und dadurch beeinträchtigter Flexibilität. 40 Prozent der Teilnehmer sehen ferner Defizite bei der Schnelligkeit der internationalen Umsetzung innerhalb der Supply Chain-Organisation, die eine flexible Reaktion auf die Marktentwicklung behindern. Ferner haben viele Unternehmen branchenübergreifend weiterhin eine hohe Fertigungstiefe. Der antizipierte höhere Koordinationsaufwand kann aufgrund der Tatsache, dass Unternehmen der Vergleichsgruppe durchaus geringere Fertigungstiefen erreichen, in Frage gestellt werden. Auffallend ist hier der Maschinen- und Anlagenbau mit generell geringerer Fertigungstiefe. Konservativ zeigen sich die Unternehmen bei Outsourcing-Strategien, die größtenteils außerhalb der produktnahen Technologiebereiche verfolgt werden. Die Flexibilisierung von Supply Chain-Prozessen ist bei vielen Unternehmen offensichtlich noch nicht ausgeschöpft und kann durchaus als Handlungsfeld für eine erfolgreiche Internationalisierung angesehen werden.


Haben Sie noch Fragen?

Haben Sie noch Fragen oder wünschen Sie ein Expertengespräch?
Schreiben Sie uns!

Kontakt aufnehmen

Komplette Studie lesen

Erfolgreich führen im globalen Produktionsverbund.
Aktuelle Erfahrungen europäischer Industrieunternehmen bei der Globalisierung ihrer Supply Chain.

Download
Share this