Die Komplexität der untersuchten Supply Chain

Der Internationalisierungsprozess verstärkt die Komplexität der Supply Chain der untersuchten Industrien dramatisch: GEXSO analysiert die strukturellen sowie prozessualen Faktoren.

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Die Komplexität der untersuchten Supply Chain_1Der Internationalisierungsprozess verstärkt die Komplexität der Supply Chain der untersuchten Industrien dramatisch: GEXSO analysiert die strukturellen sowie prozessualen Faktoren. Strukturelle Faktoren umfassen die Anzahl der Werke und die Distributionsstruktur (letztere bleibt im Komplexitätsindex aus Vereinfachungsgründen unberücksichtigt). Ferner wird der Verteilungsgrad der Werke untersucht, d. h. der Prozentsatz der Standorte außerhalb der definierten Basis- bzw. Dominanzregion, die für die Konzentrationsmessung erforderlich ist. Da die Produktionsstandorte einiger Unternehmen hauptsächlich außerhalb der Heimatregion angesiedelt sind, gilt die Region mit den meisten Werken als Basisregion. Bei der Mehrheit der Unternehmen ist die Basisregion gleichzusetzen mit der Heimatregion, also West- bzw. Zentraleuropa (Deutschland, Österreich, Schweiz).

Die Komplexität der untersuchten Supply Chain_2Zum Faktor Produktkomplexität wurde der Individualisierungsgrad abgefragt: Basieren die Produkte auf globalen Plattformen, differenziert nach Regionen oder nationalen Märkten, sind sie global standardisiert oder kundenspezifisch? Dabei wird angenommen, dass die Komplexität mit dem Individualisierungsgrad ansteigt bzw. Standardisierung (global einheitliche Produkte, globale Produktplattform) den Supply Chain-Ansatz vereinfacht. Zum Faktor Entscheidungsstrukturen des Unternehmens wurde gefragt, inwieweit Geschäftsentscheidungen in Tochtergesellschaften delegiert werden, bei Annahme eines steigenden Koordinationsaufwands bei dezentralen Entscheidungen. Die  Lieferantenkonzentration als strukturelle Variable wurde separat analysiert (siehe unten).

Die Komplexität der untersuchten Supply Chain_3Hinsichtlich der Prozesskomplexität wurden verschiedene Determinanten untersucht, wie die mit zunehmender Ungenauigkeit komplexere Prognose; die Zunahme der mit immer kurzfristigeren Bestellungen komplexeren ‚Rush Orders‘; die Zunahme der Bestellfrequenz, die die Prozesskomplexität erhöht sowie die Anzahl der Zulieferteile. Zur Sicherstellung einer möglichst großen Stichprobe beschränkt sich der Komplexitätsindex auf Rush Orders. Prognosegenauigkeit und Bestellfrequenz wurden separat ausgewertet. Inkonsistente Antworten bei der Anzahl der unterschiedlichen Zulieferteile wurden in der Auswertung nicht berücksichtigt. Der für alle teilnehmenden Unternehmen normiert abgebildete Komplexitätsindex zeigt erhebliche individuelle Unterschiede (siehe Abbildung). Bei der Individualauswertung wurden Ergebnisse einzelner Bereiche mit dem individuellen Komplexitätswert der Teilnehmer verglichen, um eventuelle Defizite im Kontext der jeweiligen Komplexität herauszuarbeiten. Dagegen wurde bei der unternehmensübergreifenden summarischen Auswertung analysiert, ob mit steigender Komplexität Governance-Konzepte, wie oben beschrieben, tendenziell stärker etabliert werden.

Die Komplexität der untersuchten Supply Chain_4Bemerkenswert ist, dass Unternehmen mit etabliertem Governance-Konzept nicht unbedingt eine höhere Komplexität aufweisen, sondern verschiedene Komplexitätsgrade haben. Andererseits verzeichnet der größere Teil der    Unternehmen ohne Governance-Konzept tendenziell eine geringere Komplexität. Unabhängig von der eigenen Komplexität hält ein Teil der Studienteilnehmer Governance-Konzepte generell für notwendig. Warum die Unternehmen dies so sehen, kann mit der Datenanalyse nicht eindeutig beantwortet werden. Gründe liegen etwa in der hohen Prozesskomplexität, der hohen Bestellfrequenz oder hohen Anzahl von Zulieferteilen, gelten aber nicht durchgängig. Verschiedene Motivationen spielen hier eine Rolle, etwa die Zugehörigkeit zu einem größeren, generell besser organisierten und strukturierten Konzern. Zu dieser Gruppe zählen auch Unternehmen, die aufgrund hoher Komplexität eine entsprechende Governance vorweisen müssen. Der andere Teil der Studienteilnehmer besitzt generell keine oder wenig Governance-Maßnahmen. Bei Unternehmen mit dennoch hoher Komplexität sind vergleichsweise Defizite festzustellen. 

Ähnliches gilt für vorhandene Prozessstandards, die im Vergleich zu Governance-Konzepten im Schnitt eher angegeben werden. Dies ist an sich ein Widerspruch, da Prozessstandards Teil der Unternehmensgovernance sind. Aber auch hier gibt es Unternehmen, die – trotz vergleichsweise geringer Komplexität – eine Prozessstandardisierung vorangetrieben haben sowie wiederum einige wenige, die im Vergleich zur Peer-Group solche Standards aufgrund höherer Komplexität haben sollten, jedoch nicht bzw. nur teilweise besitzen.
Der Mittelwert der Prognosegenauigkeit liegt bei etwa 80 Prozent, es gibt jedoch Ausreißer. 35 Prozent der Unternehmen besitzen laut eigenen Angaben eine Prognosegenauigkeit von mindestens 90 Prozent und sind folglich Best-Performer. Bei 6 Prozent der Unternehmen ist die Prognosegenauigkeit mit weniger als 50 Prozent absolut unzureichend. Immerhin 18 Prozent prognostizieren ihren Absatz zwischen 80 Prozent und 90 Prozent.

Somit verzeichnen fast die Hälfte der Unternehmen eine unzulängliche Prognosequalität von unter 80 Prozent. Dieser Wert erhöht die Prozesskomplexität der jeweiligen Supply Chain erheblich. Bei der Unternehmensreaktion auf diese Prognoseunschärfe ergibt sich eine leicht negative Korrelation mit Pufferbeständen (siehe auch Kapitel zur Flexibilität), d. h. bei abnehmender Prognosequalität wird bei negativer Korrelation eher Pufferbestand aufgebaut, während bei Kapazitätsreserven kein Zusammenhang nachgewiesen werden kann. Eine weitere Form der Prozesskomplexität wurde über die Lieferantenkonzentration abgefragt: Hier ermöglicht eine höhere Konzentration in der Regel ein vereinfachtes Management der Lieferantenschnittstelle im operativen Prozess sowie in strategischen Einkaufsverhandlungen.

Gut ein Drittel der Unternehmen (34 Prozent) verzeichnet eine Konzentration von maximal 10 Prozent, d. h. ein kleiner Teil der Lieferanten verursacht den Hauptteil der Materialkosten (80 Prozent). Immerhin beziehen laut eigenen Angaben fast 80 Prozent der Studienteilnehmer das Gros ihres Beschaffungsvolumens von maximal 20 Prozent ihrer Lieferanten, bei den restlichen ist die Verteilung breiter: Die Lieferantenschnittstelle wurde bereits optimiert bzw. konsolidiert und die Komplexität abgebaut.
In den Komplexitätsindex eingeflossene Eilaufträge bzw. ‚Rush Orders‘ (definiert als priorisierte Aufträge mit Sofortauslieferung) lassen vermuten, dass ein erheblicher Teil der Studienteilnehmer aufgrund des signifikanten Rush Order-Anteils mit einer gesteigerten Komplexität konfrontiert sind. So besteht das Auftragsvolumen bei 36 Prozent der Unternehmen laut eigenen Angaben zu über 20 Prozent aus Eilaufträgen, bei 12 Prozent der Unternehmen bei einem Anteil zwischen 11 Prozent und 20 Prozent und bei 50 Prozent der Teilnehmer bei maximal 10 Prozent. 2 Prozent der Unternehmen verzeichnen keine Eilaufträge.

Die meist ungeplanten priorisierten Aufträge mit schnellstmöglicher Lieferung erhöhen durch Störeinflüsse die Prozesskomplexität der Supply Chain und, wie die Studienergebnisse zeigen, gehören Eilaufträge bei zahlreichen Unternehmen bereits zum Geschäftsalltag und treten auch in größerem Umfang auf. Fakt ist, dass die aufgrund der Komplexitätstreiber im Internationalisierungsprozess höhere strukturelle und prozessuale Komplexität mit entsprechenden Prozessen, Verfahren und Governance bewältigt werden muss. Die Unternehmen versuchen bereits nachweislich, die Komplexität im Bereich Sourcing durch Lieferantenkonzentration in den Griff zu bekommen. Eilaufträge und Prognoseungenauigkeit erhöhen jedoch die Prozesskomplexität, die bei der Internationalisierung besonders berücksichtigt werden muss. Strukturelle Faktoren, wie die Anzahl der Werke, die globale Verteilung der Werke, Produkteigenschaften usw. erhöhen tendenziell die Komplexität der gesamten Supply Chain. Laut unseren Studienergebnissen sind Supply Chain Governance-Konzepte, Regelwerke etc. bei den komplexesten wie bei den weniger komplexen Unternehmen vorhanden. Erwägungen wie etwa der allgemeine Reifegrad des Supply Chain Management-Ansatzes scheinen hier größeren Einfluss auszuüben. Dennoch verfügen zahlreiche Unternehmen über kein oder nur ein schwach ausgeprägtes Governance-Konzept, selbst wenn ihr Komplexitätswert dies sinnvollerweise fordert.


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