Globale Governance der Supply Chain

Bei einem großen Teil der befragten Unternehmen steigt der Globalisierungsgrad der Produktionskapazitäten mit der Expansion der Produktionsstätten. Mittelfristig wird somit insbesondere bei der Automobilzulieferindustrie und in etwas geringerem Maße auch beim Maschinen- und Anlagenbau eine stärker verteilte Produktion und ein globalerer Einkauf erwartet: Diese Industrien werden ihre Supply Chain künftig stärker auf die stärkere Aufgabenverteilung ausrichten.

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Globale-Governance-1Angesichts dieser Entwicklung untersucht die GEXSO-Studie die Governance-Mechanismen der Unternehmen zur Steuerung von Wachstum und operativem Management. Governance umfasst zunächst die Existenz und konsequente Umsetzung einer globalen Unternehmensstrategie, aber auch die Ableitung lokaler und regionaler Zielvorgaben aus der globalen Strategie. Ferner müssen die Ziele quantifizierbar und messbar sein. Die Messung des Zielerreichungsgrads ist wichtiger Bestandteil der Supply Chain Governance, ebenso wie Prozessablaufstandards sowie deren einheitliche Umsetzung. Ein Governance-Konzept mit Standards und Richtlinien umfasst ferner Entscheidungs- und Eskalationsstrukturen sowie Leitlinien im Zusammenhang mit Konflikten aus gegensätzlichen Zielen der Supply Chain-Strategie (z. B. Priorisierungsregeln). Das Ergebnis zeigt, dass die Supply Chain-Strategie für die meisten Unternehmen Top-Thema ist: Bei 55 Prozent der Studienteilnehmer wird das Supply Chain-Konzept direkt vom Vorstand bzw. der Geschäftsführung verantwortet.

Globale-Governance-2Übereinstimmend verfolgen 54 Prozent der Unternehmen laut eigenen Angaben eine globale Supply Chain-Strategie; bei etwa einem Drittel ist dies global nur teilweise zutreffend. Etwa 12 Prozent verfolgen keine oder nur Ansätze einer globalen Strategie. Die qualitative Analyse dieser Unternehmen zeigt, dass deren Globalisierungsgrad im Schnitt als vergleichsweise gering zu bewerten ist und eine globale Strategie relativ zur Vergleichsgruppe nicht zwingend notwendig erscheint. Globalisierungsgrad und Strategie korrelieren jedoch nicht. Es gibt daher Unternehmen mit vergleichsweise geringem Globalisierungsgrad aber dennoch globaler Supply Chain-Strategie.

Eine konsistente globale Umsetzung der Supply Chain-Strategie wird von den Unternehmen skeptisch beurteilt. Nur bei ca. 44 Prozent wird laut eigenen Angaben eine konsequente Umsetzung durchgeführt und bei etwa 37 Prozent trifft dies nur mit Einschränkungen zu. Über 18 Prozent sind der Meinung, die Umsetzung sei nicht bzw. nur ansatzweise erfolgt. Bei lokalen Zielvorgaben und deren Ableitung aus der globalen Strategie zeigt sich ein ähnliches Bild: Laut etwa 57 Prozent sind konsequente Zielvorgaben für ihre internationalen Einheiten vorhanden, knapp 29 Prozent sehen dies als nur teilweise realisiert. Über 14 Prozent sehen keinen oder wenig Zusammenhang zwischen globaler Strategie und den Zielvorgaben für verschiedene internationale Standorte.

Globale-Governance-3Im Kontext des oben beschriebenen erheblichen Wachstums von Supply Chain-Ressourcen in den verschiedenen Weltregionen sind letztere Zahlen bemerkenswert. Die von dem größeren Teil der Unternehmen durchaus definierte, umgesetzte und in lokale Zielvorgaben überführte globale Strategie wird jedoch bei rund einem Drittel nur teilweise bzw. inkonsequent umgesetzt. Angesichts der anhaltenden Dynamik im Globalisierungsprozess der untersuchten Industrien lassen diese Zahlen Defizite bei der Ausgestaltung des Wachstumsprozesses erkennen. Untermauert wird dies durch die bei einem Großteil der Unternehmen erfolgende Analyse der standortübergreifenden Messung der Supply Chain-Leistung an definierten Zielen, die laut Angabe von fast 42 Prozent jedoch nicht oder nur teilweise realisiert werden kann.

Globale-Governance-4Gleiches gilt für ein weiteres Governance-Instrument: Bei einem Großteil der Unternehmen sind globale Prozessstandards definiert, bei ca. einem Viertel jedoch nur zum Teil, bei 16 Prozent spielen sie keine oder nur eine untergeordnete Rolle. Im Rahmen eines Supply Chain Governance-Konzepts verfügt fast ein Viertel der Unternehmen laut eigenen Angaben über keine oder nur vereinzelte Standards und Richtlinien. Ein weiteres Drittel verfügt diesbezüglich nur über Teilkonzepte bzw. -definitionen. Entscheidungs- und Eskalationsstrukturen – wesentlicher Inhalt des Governance-Konzepts – sind bei fast 40 Prozent der Unternehmen nicht oder kaum geregelt, bei einem Fünftel nur teilweise definiert. 40 Prozent besitzen eindeutig definierte Entscheidungs- und Eskalationsmechanismen. Ergänzend wurde nach Regelwerken zur Zielkonfliktsteuerung gefragt. Bei lediglich 18 Prozent der Unternehmen sind solche Definitionen umfänglich formuliert. Bei einem Drittel sind Regelwerke teilweise vorhanden, bei fast 49 Prozent der Teilnehmer fehlen diese Regeln ganz oder werden nur rudimentär genutzt. 

Resümee

Viele Unternehmen haben bei der Governance ihrer globalen Supply Chain im Vergleich zur Spitzengruppe Nachholbedarf. Während zahlreiche Unternehmen die Wichtigkeit einer globalen und im Sinne von KPI-Konzepten und Zielvorgaben nachgehaltenen Supply Chain-Strategie erkannt und durch entsprechende Governance-Instrumente ergänzt haben, gibt es bei einer Reihe von Unternehmen noch erhebliches Verbesserungspotenzial. Bei der Mehrheit der Unternehmen ist die  Zielkonfliktsteuerung durch Governance-Regelwerke noch ausbaufähig. Bei den eingesetzten Regelwerken zur Zielkonfliktsteuerung werden die Regelung des Service-Grads vs. Supply Chain-Kosten (15 Nennungen) sowie die Regelung konkurrierender Bedarfe verschiedener Länder (13 Nennungen) am häufigsten genannt, konkurrierende Bedarfe verschiedener Geschäftsarten und Geschäftseinheiten nur etwa halb so oft (Mehrfachnennung möglich).

Die häufige Erwähnung der Länderkonflikte unterstreicht die Komplexität der Internationalisierung und den offensichtlichen Handlungsbedarf der Unternehmen, die neben dem klassischen Spannungsfeld‚Kosten versus Service‘ auch das ‚internationale Pendant‘ regulieren müssen. Aus der Analyse der Verantwortungsbereiche der Supply Chain Governance ging hervor, dass Unternehmen operative Supply Chain-Parameter wie Bestände, Liefertreue und Durchlaufzeiten vorwiegend von lokalen Supply Chain Managern verantworten lassen. Prozesse werden meist von globalen Supply Chain-Verantwortlichen gestaltet, Stammdaten und Produktionskapazitäten in der Regel von lokalen und globalen Supply Chain-Funktionen verantwortet. Der regionale Supply Chain Manager spielt eine eher untergeordnete Rolle und wird bei zahlreichen Unternehmen nicht erwähnt.


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Aktuelle Erfahrungen europäischer Industrieunternehmen bei der Globalisierung ihrer Supply Chain.

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