Internationalisierungsstrategie und Führungskonzept

Ziel des Strategie- und Führungskonzepts muss die Gestaltung des Internationalisierungsprozesses sein.

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Global Footprint

Neben dem ‚Global Footprint‘ und dessen Entwicklungserwartung untersucht GEXSO auch Konzepte für eine erfolgreiche Internationalisierung und will eine Lösung für die gesteuerte Umsetzung des Globalisierungsprozesses entwickeln. Die Sinnhaftigkeit einer internationalen Expansion wird bereits vom Status quo beantwortet. Schwerpunkt der Studie sind daher neben der Entwicklungserwartung die Mechanismen für die Gestaltung des hoch komplexen Internationalisierungsprozesses. GEXSO erfasst und beschreibt diese Internationalisierungsmechanismen in Kategorien wie Globalisierungsmodell, Strategie und Governance, Kunden- und Marktorientierung, Lieferantenmanagement, Flexibilität, Risikomanagement, Personal und Information und Kommunikation im Maschinen- und Anlagenbau, bei Industrie und Automobilzulieferern und bei Industriekomponentenfertigern.

Internationalisierung_1In diesem Abschnitt sollen zusammenfassend alle derzeit praktizierten Globalisierungsmodelle dargestellt werden. Treiber für die internationale Expansion ist die Nachfrage ausländischer Kunden oder aus Kundenstandorten der Unternehmen, d. h. der Kundenstamm der Heimatregion mit Sog auf die Zulieferindustrie oder neue Kunden aus der Expansionsregion. GEXSO postuliert den beschleunigten Ablauf des Globalisierungsprozesses in den nächsten Jahren aufgrund der steigenden Nachfrage der aufstrebenden Wirtschaftsregionen und des zunehmenden Anteils internationaler Kunden. Dies führt zu einem größeren Anteil von Supply Chain-Ressourcen in Expansionsregionen. Für die befragten Unternehmen sind laut eigenen Angaben West- und Zentraleuropa mit über 50 Prozent der Kunden derzeit noch der entscheidende Markt. Während Nordamerika immerhin noch fast 16 Prozent der Kunden stellt, sind die zukünftigen Expansionsregionen Ostasien mit 10,6 Prozent, Südamerika sogar nur mit 3,9 Prozent vertreten. Osteuropa kommt auf immerhin 11,3 Prozent und ist somit aus Supply Chain-Sicht mit Ostasien etwa gleichwertig.

Internationalisierung_2Bei Betrachtung der verschiedenen Branchen fällt auf, dass die Werke von Maschinen- und Anlagenbauunternehmen zwar schwerpunktmäßig in Zentral- und Westeuropa liegen, ihre Kunden im Vergleich zur Automobilzulieferindustrie hingegen weniger in Europa konzentriert sind: 48 Prozent der Kunden befinden sich in der Heimatregion (Automobilzulieferer: 56 Prozent). Der Maschinen- und Anlagenbau ist im Vergleich zur  Automobilindustrie im Hinblick auf die Produktionswerke weniger global, ganz im Gegensatz zur Kundenstruktur: Beispielsweise kommen 13 Prozent der Kunden aus Ostasien, während in der Automobilindustrie nur 8 Prozent von dort stammen.

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Die Grafik zeigt die unterschiedliche Internationalisierungsstrategie der beiden Industriebereiche.
Automobilzulieferer haben einen stärker verteilten und lokalisierten Ansatz: Die Konzentration von Werken und Lieferanten ist im Branchenvergleich nicht annähernd so hoch wie im Maschinen- und Anlagenbau. Dessen Kunden operieren zwar tendenziell stärker außerhalb der Heimatregion, der Maschinen- und Anlagenbau zählt jedoch generell im Vergleich zu den Automobilzulieferern bei Produktionswerken und Lieferanten stärker auf die Heimatregion. Automobilindustriezulieferer produzieren zwar an mehr Standorten in anderen Regionen und haben dort vergleichsweise mehr Lieferanten, ihre Kunden konzentrieren sich jedoch stärker in West- und Zentraleuropa. Im Vergleich zu internationalen Überseestandorten sind traditionelle Standorte der Heimatregion immer noch wichtiger.

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Aus dieser Perspektive operiert der Maschinen- und Anlagenbau internationaler, trotz der konzentrierteren
Supply Chain. Wie bereits beschrieben befinden sich im Schnitt immer noch über die Hälfte der Kunden der befragten
Unternehmen in Zentral- und Westeuropa. Bei über einem Drittel der Unternehmen liegt jedoch bereits über die Hälfte der Kundschaft außerhalb dieser Region und laut Grafik sind einige Unternehmen der Stichprobe noch sehr viel stärker auf die Märkte in Osteuropa und Übersee angewiesen.

Globalisierungsgrad

Internationalisierung_5Im vorigen Abschnitt wurde die Entwicklung der Werksstandorte in den verschiedenen Weltregionen beschrieben. Die Betrachtung des Verhältnisses zwischen internationalen Standorten und Werken in der Heimatregion gibt einen interessanten Einblick in die Internationalisierungsstrategie der untersuchten Industrien bei den Produktionskapazitäten. Folgende Grafik illustriert den deutlichen linearen Zusammenhang zwischen der Gesamtwerkeanzahl und der Anzahl der Werke außerhalb der Basisregion der Unternehmen. Die Steigung der Geraden zeigt, dass Unternehmen beider Industrien recht konsistent im Schnitt ca. 63 Prozent ihrer Werke, unabhängig von der Unternehmensgröße, außerhalb ihrer Heimatregion betreiben. Bei hoher Signifikanz verfolgen die Unternehmen also im Schnitt eine ähnliche Strategie bei der Globalisierung von Werken.

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Die Branchenanalyse zeigt allerdings auch Differenzen. Bei gleichfalls hoher Signifikanz verläuft die Globalisierung bei Automobilindustriezulieferern und im Maschinen- und Anlagenbau in gleicher Weise. Während auf jedes neue Automobilzuliefererwerk 0,66 Werke außerhalb der Basisregion fallen, sind dies im Maschinenbau lediglich 0,43 (Achtung: In der Grafik fallen mehrere Punkte zusammen). Anscheinend herrscht über die angemessene Globalisierungsgeschwindigkeit bzw. die Gewichtung zwischen internationalen und Heimatstandorten ein gewisser Konsens, wobei im Industrievergleich der Maschinenbau konservativer mit stärker gewichteter Heimatbasis agiert.

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Wie von GEXSO ursprünglich angenommen, steigt dabei der Globalisierungsgrad, gemessen am Verhältnis der Werke außerhalb der Basisregion zur Anzahl der Gesamtwerke des Produktionsnetzes, in den nächsten fünf Jahren für ca. die Hälfte der Unternehmen an. Bei lediglich vier Unternehmen sinkt der Globalisierungsgrad, bei den restlichen bleibt er in etwa konstant.

 


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Somit bestätigt sich, dass sich der Globalisierungsprozess im Maschinen- und Anlagenbau und bei Industrie- und Automobilzulieferern lebhaft entwickelt. Der mittelfristige 11 prozentige Nettoanstieg der Anzahl der Werke findet größtenteils außerhalb der Heimatregion statt und erhöht den Globalisierungsgrad des Produktionsverbundes eines großen Teils der befragten Unternehmen.

Führungsprinzipien und Globalisierungsmodell

Internationalisierung_11GEXSO untersucht darüber hinaus die Führungsprinzipien der Studienteilnehmer für die Internationalisierung. Gefragt wurde nach dem Grad der Autonomie der einzelnen Landesgesellschaften bzw. internationalen Einheiten beim Entscheidungsprozess für Investitionen, die Produktentwicklung, den strategischen Einkauf und die Vertriebssteuerung. Das Ergebnis belegt den zentralistischen Ansatz der Unternehmen: laut eigenen Angaben werden Investitionsbudgetentscheidungen von ca. 81 Prozent zentral getroffen, die Produktentwicklung wird von 74 Prozent im Wesentlichen zentral gesteuert. Selbst über den Einkauf bzw. die Vertriebssteuerung entscheidet das Hauptquartier bei 71 Prozent bzw. 72 Prozent der Unternehmen. Die befragten Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus und der Automobilzulieferindustrie delegieren im Schnitt wenig in die lokalen Einheiten. Die internationalen Dependancen werden stark von der Zentrale geführt und koordiniert, ihnen werden allenfalls Entscheidungen über das operative Tagesgeschäft überlassen. Wesentliche Elemente der Vertriebssteuerung, des Einkaufs und der Produktentwicklung unterliegen der zentralen Kontrolle.Bei den Eigenschaften der Unternehmensprodukte ist das Bild differenzierter: Etwa gleich vertreten sind Unternehmen, die ihre Produkte global einheitlich gestalten (30 Prozent) und Unternehmen, die Varianten für einzelne Märkte oder Regionen zulassen (~32 Prozent). Lediglich der Anteil der Unternehmen mit kundenspezifischen Produkten ist mit 37 Prozent etwas höher. Durch den starken Zentralismus bei notwendigen Entscheidungen verfolgen die Teilnehmer der GEXSO Studie schwerpunktmäßig ein globales bis internationales Modell. Multinationale oder transnationale Internationalisierungsmodelle sind eher untypisch. Lediglich neun Unternehmen der Studie delegieren wichtige Business-Entscheidungen in größerem Umfang in Landesgesellschaften bzw. auf die regionale Ebene. Bis auf eine einzige Ausnahme treffen sie Investitionsbudgetentscheidungen auf nationaler beziehungsweise regionaler Ebene. Allerdings gibt es auch hier zentrale Entscheidungen: Bei der Hälfte der Unternehmen mit delegiertem Entscheidungsprozess wird beispielsweise die Produktentwicklung zentral gesteuert. Im Allgemeinen steuern fast alle befragten Unternehmen zumindest eine der vier Themen aus Investitionen, Vertrieb, Einkauf oder Produktentwicklung zentral.

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Aktuelle Erfahrungen europäischer Industrieunternehmen bei der Globalisierung ihrer Supply Chain.

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